小川 悟（取締役CS本部長）
徹底した生産管理で顧客満足を追求するCS部門のリーダー
主に人材育成、生産管理、サービス体制の整備を行う。分業・専門化を進める傍ら、営業部門や取引先も巻き込み、各工程別ガイドラインの整備や業務の標準化はもちろん、前工程・後工程のスタッフを「みなし顧客」として成果のフィードバックを行い内部牽制を図るなど、徹底した生産管理を実践。また、一部広報業務も兼務している。座右の銘は「桃李言わざれども下自ずから蹊を成す」（『史記』/司馬遷）。
人材育成広報宣伝生産管理
「いいかみんなよく聞いてくれ。私たちは四〇億円もの費用をかけて今ジャンボトロンを作っている。これだけ巨額の金を慈善事業に使おうとしているのではない。目的は一つ、この科学博の場を利用してソニーをPRすることなんだ。ソニーの凄さを日本中に見せつけることだ（後略）」
／『ウォークマンかく戦えり（ウォークマン流企画術）』（黒木靖夫著）より。
――今年、2007年7月12日に黒木靖夫氏が永眠されました。
黒木氏は、ソニーで宣伝部長、意匠部長、クリエイティブ本部長などを経て取締役となり1993年に独立された、20世紀の日本の"ものづくり"、インダストリアルデザイン界を代表するプロダクトマネージャーとして有名な方です。また、黒木氏とともに「ソニー神話」を支えた盛田昭夫氏が亡くなられたのは1999年のことでしたが、著書『大事なことはすべて盛田昭夫が教えてくれた』で盟友を弔った黒木氏も、その後を追うようにして逝かれたのでした。
私が黒木氏の名を強く記憶に留めることとなったのは、『つくば科学万博クロニクル』という本と出会ったときからでした。私はこの「万博」が好きで、関連する書籍については少し読んでいたことがあります。
万博という集客装置が放つ独特の雰囲気――、明るい未来社会への希望を抱かせるようなパビリオンの異形な建築デザイン、世界中の文化を一箇所に集約させた箱庭的装置に誘発されてよみがえる幼少時代のノスタルジー、また同時に世界平和に対する漠たる想い、産業のオリンピックと言われることもある企業間競争を煽る競争原理や業績評価（ＣＩ、ブランディング構築）の仕組み、そして会期を限定して開催し、終了後はほとんどの施設が撤去され、文字通り"跡地"となってしまう運命にある、まるで夏の夜の花火にも似たあの廃墟的なはかなさに虜になってしまうのです。
私が「つくば科学万博（国際科学技術博覧会）」（1985年開催）を訪れたのは、小学校4年生のときでした。先述の『つくば科学万博クロニクル』は、自宅で保管している当時万博会場で撮影した写真と、その数枚の写真でかろうじて脳裏によみがえる断片的な記憶を補完するものとして何度か目を通したものでした。
その中に、本コラム冒頭のエピグラムにも引用した「ジャンボトロン（通称JT）」について書かれた記事があります。ジャンボトロンとは、「技術のソニー」としての名をさらに世界に知らしめることとなる、万博会場南端に設置された高さ42メートル、幅48メートル、奥行き24メートル、ソニー発明のRGB発光素子トリニライト16万5千個を用いた巨大映像施設で、出展の代わりに施設参加として万博側に提供したものです。
黒木氏は、盛田昭夫氏と共に今のソニーを創始した、科学万博の発起人でもあった井深大氏（1997年没）から、この万博への出展に関するプロジェクトマネージャーを言い渡されたのでした。当時のソニーは、1979年発売の第1号ウォークマンの成功などがありましたが、その「ウォークマン」も黒木氏が開発のプロジェクトリーダーを務めていることから、万博出展という企業PRに関することでもその役が回ってきたのかと思います。
ジャンボトロンは物理的にも、また"科学万博"としての意味の上でも強烈な存在感を示し、まさに科学万博の顔となりました。その製作秘話は今では様々な書籍で知ることができるかと思いますが、当時のソニーの技術とコネクションを最大限に活用した歴史的装置の誕生であったと想像させます。
自社のPRのために、当時のお金にして40億円もの巨費を投じることを決断した黒木氏は、NHKから依頼のあった万博開催前年の大晦日に放映される「ゆく年くる年」でのお披露目に工期を間に合わせるために、科学万博の想定来場者数2,000万人の目に留まる認知だけでは広告の投資効果が悪い、「ゆく年くる年」の視聴率が40%なら他に5,000万人の目に留まると言って、開発関係者を鼓舞するためにそのような話をしたそうです。自ら開発者、デザイナーでありながらコストに対する意識も人一倍強い――、当社のクリエイティブ部門にもそのような気概を求めたいと感じました。
それから、黒木氏の仕事の中でもう一つ大きな仕事と言えば、「SONY」のロゴタイプ制作が挙げられるかと思います。現在使用されているソニーのロゴは、1961年に黒木氏が手掛けられてから改良を重ねていった1973年作のものを34年間も使い続けています。今日、多くの企業に見られる「ロゴ刷新」の話題も絶えなかったと思いますが、この30年以上もの間、黒木氏のロゴを超えるロゴがついに現れなかったそうです。
『ウォークマンかく戦えり』の中で、1961年、まだ黒木氏が20代の頃にソニーのロゴマークを考案する仕事がまわってきたことが書かれています。その際黒木氏が、当時インダストリアルデザインの分野で著名だったレイモンド・ローウィーに頼んだらどうかといった提案をして、一旦は断ろうとしていたエピソードなども書かれています。レイモンド・ローウィーは、20世紀を代表するインダストリアルデザイナーで、日本専売公社（現JT）の「Peace」のロゴタイプや、不二家のロゴマークなどの代表的な仕事があります。
自社のブランドを決定付けるロゴマークを25年間考え続けたという黒木氏は、CI（コーポレート・アイデンティティ）についても言及しています。
私はCIを考える前に、まずBI（ブランドのアイデンティティ）を考えるべきだと思いますし、BIの前にPI（プロダクトのアイデンティティ）をはっきりさせるべきだと思います。（中略）私たちメーカーの場合は、企画から設計・生産・販売にいたるまでに筋の通ったプロセスこそが最高のアイデンティティになるようにするべきなのです。そしてそのプロセスの帰結としての商品に、企業の意志がコンデンスされている、これが私の考えるCIの基本です。
／『ウォークマンかく戦えり（ウォークマン流企画術）』（黒木靖夫著）より。
企業や商品の持つアイデンティティを追求し、コアコンピタンスの本質を理解しているクリエイターは強いと思います。『大事なことはすべて盛田昭夫が教えてくれた』の終盤には、「井深、盛田のいないソニーは、もう"違う会社"になったんです」というくだりがあります。今日の市況にあって象徴的なコメントに感じますが、日本のビジネスシーンはそれだけあまりにも偉大な3人のビジネスマンを失ったのかという実感がわいてきました。
私たちにはまだまだ勉強しなくてはならないことがいっぱいありますし、結果も出していかなくてはなりません。インターネットやWeb制作の現場においては、新しい技術について常に興味を抱き続けなければならないし、それを自社へ導入して最終的にクライアントのベネフィットへと繋がるビジネスへの応用を果たしていかなければなりません。顧客満足を追求してゆくことを使命とし、生産管理の徹底に加え、提案とサポートとを均質に提供できるようなフレキシブルな組織である必要があります。そしてその原点には必ず、「ものづくり（創造、クリエイティブ）の精神」が根底にあるべきと考えています。黒木氏の手掛けられてきた仕事を総覧することで、クリエイティブへ対する意欲が高まってくるのを感じます。
当社の行動指針の中に、「常にブランドを創造し発展し続けます」というものがあります。当社のクリエイティブ部門全体が、そうした自社のブランド創造のために自身に何ができるのかを追求し続けるクリエイター集団でいて欲しいと願っています。
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昨年から今年にかけて、「2007年問題」という用語を多く目にするようになりました。
「2007年問題」とは、団塊の世代（1947年から1949年にかけての戦後第一次ベビーブームの間に生まれた人々を指して言われる言葉で、堺屋太一氏が1976年に書いた予測小説『団塊の世代』で用いられるようになった用語）の定年を迎え、一斉退職によって引き起こされる諸々の問題のことを総称して表す言葉です。
現在60歳である人が定年により退職をするとなると、まず最初に想像することは勤め上げた企業から退職金が支払われることです。これは日本全体で見るとかなり多額なものとなると思われます。日本の高度経済成長に合わせて70年代に大量採用をし、その後のバブル崩壊や平成不況に対してリストラや地方転勤、早期退職制度導入など企業再編による善後策でやっとのこと乗り切ってきた大手企業にとっては再び財務面による打撃を受けることになるのではないでしょうか。
同時に経験を積んだベテラン社員が引退することでもあり、団塊の世代採用後に消極的な採用活動を行ってきた企業であれば、そうした採用活動が生んだいびつな組織体制の中、現在"売り手市場"などと言われ、ただでさえ難しい採用活動において極力有能な人材の獲得に躍起となっている風潮はあるものの、教育リソースの不足の点では採用活動には苦渋の選択を迫られている時期ではないかと想像します。特に今まで売上至上主義で成長してきた企業においては、経年によって蓄積された企業ノウハウが踏襲されておらず、結果として開発力や競争力を減退させ、さらには事故の誘因となるようなリスク増大の懸念も想定されます。2005年4月25日に起こったJR福知山線脱線事故で関連資料として公開されたJR西日本職員の年齢構成表は象徴的でした。先述した『団塊の世代』の中では、以下のように表現されています。
「かつては若者の代名詞のようにいわれた「戦後っ児」はすでに三十歳を越えており、かつては美しいピラミッド型だった従業員年齢別構成図は見苦しい中ぶくれに変っている。そして、毎年確実に上昇して来る人数の塊は、より高い賃金とより高い地位とを求めているのだ。（中略）成長の止った企業にとって、増大する人件費を支払い、年を取って来る多数の社員に然るべきポストを与えることは、到底不可能である」
すべての企業で同じ状況とは言えませんが、あたかも大型客船が目の前の暗礁に乗り上げることを回避できない状態のように、小回りの利かない大規模な組織経営の難しさを感じました。規模が大きければ大きいほど、早めに舵を切らねばならないのです。最たる組織形態が"国家"であって、その方針が政治によって決定されています（cf.「政治はすなわち国家の経営」／松下幸之助）。団塊の世代の定年に付して昨今懸念されているのが年金や少子高齢化による医療負担などで、世界競争力・生産力の減退に重ねて国の借金も増加傾向にある中、八方塞がりな感も否めない時期です。
cf.「日本の借金時計」
http://www.takarabe-hrj.co.jp/clock.htm
『団塊の世代』が書かれた70年代当時は団塊の世代が社会へと進出し、「ヤング」や「ハイティーン」といった呼称で呼ばれた時期とも重なります。『アンアン』や『ノンノ』といった女性向けファッション誌が創刊され、「アンノン族」なる言葉まで生みました。原宿には若者向けブティックが林立し、三宅一生氏や山本耀司氏、川久保玲氏ら高名なファッションデザイナーが続々と自ブランドを設立し、いわゆる"DCブランド"が台頭した時期でもありました。
しかし78年、「アイビールック」、「アイビーファッション」など流行を生んだ、服飾界では団塊の世代からの支持を受けたVANが倒産、石津謙介氏によって切り開かれた若者のフリースタイルは、画一化された商社の販売戦略によってVANの生命線とも言うべきポリシーが壊され、終止符が打たれました。80年代に入り、浅田彰氏によって「スキゾ・パラノ」（cf.『逃走論 スキゾキッズの冒険』）といった分類が唱えられた後は人々の消費に対する価値観も大きく変容し、インターネットの出現によってそれは決定的なものとなりました。
インターネットが「第5のメディア」と呼ばれた時期は久しく、2004年には雑誌広告の出稿高を追い抜き、実質第4のメディアとなりました。また、今年2月に電通総研が発表した「2006年日本の広告費」によれば、2007年には雑誌広告のそれをも追い抜き、2011年には7,500億円を超える試算とのことで、大手広告代理店では新鋭のネット企業との事業提携を進めたり、宣伝広告系の雑誌でも今まではあまり採り上げることが少なかったインターネット業界の特集が多く組まれるようになりました。そうした「メトカーフの法則」（cf.「メトカーフの法則 ? ＠IT情報マネジメント用語事典」／アイティメディア株式会社）に基づいたメディア・広告界の動きが「勝ち馬効果」を招き、インフラの発達（ブロードバンド化、モバイルの普及等）や消費者のライフスタイルの変遷により、今後のインターネット広告分野はさらなる飛躍が見込まれます。
この動きは、私たちの属するインターネット業界では願ってもない機会であり、先の2011年の未来社会でどのくらいの規模のマインドシェアを有していたいかといった希望を抱かせます。企業のライフサイクルにおける成長期が市場拡大の時期に合致することで、有限のサイクルの中で最も収益率の高い企業活動を行うことができるのではないでしょうか。
また、当社が中期経営ビジョンとして掲げる「共存共栄のインターネットコンサルティング」に即して考えると、そのときに現在のステークホルダーであるお客様や社員などがどれだけ成長しているかによって、そのシェアや収益率も変わってくるのかと思うと今から楽しみでなりません。
そういった未来予測をモチベーションの源泉として、私たちは企業努力を続けていきたいと考えています。
今後も私たちの考えに共鳴して頂けるような方々と、できるだけ多く出会っていければと思います。
