たとえば、商品やサービスの需要が減って売上が落ちてしまうと、何をしてもムダというあきらめムードが社内に漂います。せっかく提案された新しい商品企画や販売手法に対しても、初めから無理な理由やできない言い訳を探すように探すようになります。心理学で「学習性無力感」といいますが、無力感には蔓延作用があるのが厄介です。無力感が蔓延しているような組織に成長は望めません。

／『ヒットを生み出す最強チーム術 キリンビール・マーケティング部の挑戦』（佐藤章著）

昨日、3日は前回に引き続き四半期に一度の社員総会がありました。各拠点から同僚たちが集まり、いつもどおり各部門方針の進捗を共有したり、昇格者や表彰対象者を祝い合ったり、懇親会でお酒を交わしながらコミュニケーションを深めたりしていました。

 

■（写真）第二四半期社員総会・第二部懇親会の一幕

 

私が見ているCS部門の一部のメンバー間では、年齢も近いせいか、普通の会社に比べると普段からお酒を交わす頻度が異様に高いと思います。昔ながらの「飲みニケーション」の文化が自然と根付いているのかもしれません（もちろん200人規模の会社なので全員が全員そうであるというわけではありませんが）。

 

先月もワールドカップで日本代表を応援するために、カメルーン戦は仕事帰りに恵比寿にある某レストランに行って大型スクリーンを見ながら盛り上がり、デンマーク戦のときは会社からタクシーで1メーター程の場所にある居酒屋の個室を半貸し切り状態で大型テレビを見ながら観戦していました。

スポーツや戦争はよく仕事にも置き換えて言われることがありますが、今回のワールドカップや社員総会を通じて同僚とお酒を交わす中で諸々考えたことなどをお話できればと思います。

 

それまで敗戦が続いた岡田監督や日本代表へ対する期待度・支持率が、その後勝ち進むに連れて急激に回復してくる世論の統計を何かの記事で見ながら、「やはり世の中、そういうものか……」と、つられて改めて身が引き締まる思いになったものでしたが、ちょうどそのように考えていた頃、CS本部の松谷が「お取引先様から教えてもらった記事ですが」と共有してくれた記事に今さらながら目を通し、共感する部分が多かったのでご紹介したいと思います。

 

cf.岡田武史氏が語る、日本代表監督の仕事とは（「Business Media 誠」,2009年12月14日）

http://bizmakoto.jp/makoto/articles/0912/14/news010.html

 

この記事の中で岡田監督が、「指導者としての自分の限界を破りたい」 と思い立ち、「秘密の鍵」を探し求めるくだりがあります。この感覚は、仕事を長くしていると私たちも深く考える局面に立たされることがよくあると思います。私の場合は、月並みですが、上司や同僚とのコミュニケーション、外部セミナー、読書といった狭い枠だけかもしれませんが、こういった中から何か一つでも得られることはないのかと探し求めることがよくありました。

 

ちょうど7月から新たな職責に就くにあたり、当社社長から『社長が押さえておくべき30の基礎科目 経営の教科書』（新将命著）という本を贈られ、もう一段上の視点を期待されることがありました。少なくとも社員総会までには読んでおこうと思い読了していたのですが、諸々の思いが去来する中、神妙な面持ちで今回の社員総会に臨んでいたものですので、最初は同僚から「なんか今日は元気ないですね」と言われてしまいました。元気ないということはなかったのですが、さすが自部署のスタッフはよく見てるな、と思ってしまいました（笑）。

この本の中には、会社経営というだけでなく、「自部署の運営」という経営に準ずる組織運営に関する重要なエッセンスが多く詰まっていました。少し触れるだけでも、大局観を身につける方法として「修羅場をくぐる」であるとか、他責にせず自責でなければならないであるとか、他に常勝企業ジョンソン・エンド・ジョンソン会長のスピーチにあったという「何かをやっていい結果を出したいと思うなら、物事はすべからく"FUN"でなければならない」といったくだりがあり、この辺の内容は先述の岡田監督の記事にも通ずるものがあります。つまり、こうした考え方は「マネジメント（経営）」の原理原則だと言えるでしょう。

 

原理原則ということで言えば、「こうやればうまくいく」、「こうやるとうまくいかない」という、言わば「秘密の鍵」のようでもありますが、もちろんビジネスの世界はそんなに単純ではありません。だからこそ既知の、誰がどう考えても誤った考え方は廃していきたいものです。

冒頭で引用したエピグラムは、麒麟麦酒営業本部マーケティング部部長の佐藤章氏が、「カマス理論」について触れたくだりです。

氏はキリンビバレッジの商品企画部に出向したり、「FIRE」や「生茶」のブランドを大成功させた方として有名です。

cf.商品企画部長・佐藤 章（2006年4月20日放送）／「 NHK プロフェッショナル 仕事の流儀」

http://www.nhk.or.jp/professional/backnumber/060420/ 

 

この「カマス理論」については、以前にCS本部の松谷もコラムで触れましたが、これも原理原則の一つと言えるかもしれません。

簡単に言えば、カマスとは気性の荒い魚ですが、当然、水槽の中にエサとなる小魚を入れれば瞬く間に食べてしまいます。そこにエサとカマスとの間に透明なガラスの間仕切りをするのです。そうすると最初の内はエサを食べようとガラス板にぶつかっていきますが、食べられないことが分かるとガラス板に当たらなくなります。また、間仕切りを外してもエサを食べにいかなくなったというものです。

面白いのはここからで、それではどうやってこのカマスに再びエサを食べさせるようにするか？という方法なのですが、 意外と簡単で、水槽の外から新たなカマスを入れるだけで良いというものです。新たに水槽に入れられたカマスは真っ先にエサに飛びつきますが、それを見た他のカマスも一斉に飛びついていくようになるという理論です。

この話を先の松谷はよく、新卒入社者や中途入社者のオリエンテーションで話をするといいます。外部から当社に入社してくるスタッフたちには、新たに投入されたカマスのような期待を込めて迎えるようにしています。 当社が「チェンジ」できるタイミングは有効活用したいものです。

 

以上のように、組織全体がこのような「学習性無力感」の状態になってしまったら大問題ですね。しかし、「どうやって勝つか？」と議論している場で、「ホントに勝てるのかなぁ？」というムードが漂うことなどあるのか？と思ってしまいますが、こうした本を読んでいると意外に多くあるもののようです。

私はこのように既知の、知っている人なら誰しもが知っているというNGの法則――、既にダメだと考えられている原理原則を知らずにそのまま典型的な事例のように陥っていってしまうことが非常に嫌いです。未知なことにチャレンジして失敗してしまうならまだしも、最初からダメになると分かっているのに誰も変えようとせずに全体的にダメになっていってしまうプロセスを看過するほど良くないことはないと思います。

社員総会では全スタッフが一堂に会すので、こうした不況期にあってもポジティブな発想を持った人も多くいて、大変刺激になります。次世代リーダーが多く輩出されてくるようになったのも、こうした社員総会があったことも一つの要素としてあったかと思います。

自部署のスタッフを育成し、優秀なスタッフを輩出し、組織を活性化させてゆくような、「将に将たる器」を持った人財が今後もより多く輩出されるような「場（トポス）」にしていければと考えています。

 

最後に、以前も「諸子百家」や、「三国志」、「項羽と劉邦」等の中国古典についてコラムで触れたことがありましたが、今回も「項羽と劉邦」の逸話で締めたいと思います。

「陛下ハ兵ニ将タルコトヲ能ワズ、而して能ク将ニ将タリ。コレスナワチ信ノ陛下ノタメニ禽（トリコ）ニセラルル所以ナリ」

※「陛下は、兵に将たる力はありませんが、将に将たる力をおもちです。わたしが捕らえられたのは、そのためです」

／『中国古典に学ぶ 人を惹きつけるリーダーの条件』（守屋洋著）

これは、「項羽と劉邦」の戦いにおいて、劉邦が項羽を破った後のエピソードです。劉邦の配下には優秀な人財が多くいたとのことですが、その内の一人である韓信に対して劉邦が話掛けた際のものと言われています。

著者の守屋氏はこの韓信を、ビジネスの世界に置き換えると「営業担当重役」としています。韓信は劉邦と違って多くの兵を率いる力があると主張し、劉邦がそれではなぜ自分の配下に下ったのか？と聞き返した際に韓信が述べたとされています。

もちろん当社では、「兵に将たる力」をつけ、「将に将たる力」を持った人財をより多く輩出していきたいと欲張って考えていますが、この社員総会がその加速装置として機能するようにしていければと考えています。

 

皆様の会社では、このように自社が置かれた状況という殻を破るための仕掛けはご用意されていますか？

私たちはこれからももっと実力をつけ、実績を発揮して、先の外部のカマスのように中小・ベンチャー企業様のWeb戦略に食い込んで、マンネリ化したムードを吹き飛ばせるようになりたいと考えています。

今後も多くの企業様にお会いしてゆくことになると思いますが、自社スタッフの底上げも使命の一つとして強く推進していきたいと思います。

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• ビジネスコンサルティング

政治の世界で、今日、物事が滞ってしまっているのは、決めごとが多すぎるからである。官僚たちも形式的で、たとえば物事の本質を考えようとはせず、自分にあてがわれた仕事を機械的に処理することで満足してしまっている。いや官僚ばかりではない、民間の会社や銀行にも、このような風潮が吹き荒れているように感じられるのだ。もともと形式に流されるような風潮は、発展中の元気溌剌な国には少ないものだ。逆に、長い間の慣習が染みついた古い国には多くなる。徳川幕府が倒れたのはこの理由からでもあった。中国には「戦国時代にあった六つの国は、秦に滅ぼされたのではない、自ら滅びる原因を作って滅びたのだ」という言葉もある。

／『現代語訳 論語と算盤』（渋沢栄一著,守屋淳訳）

 こんにちは、小川です。

さて、前回コラムを書いてから1カ月半。この間にも首相が交代したり、上海万博やワールドカップが始まったり、世の中では大きなイベントが多い時期でしたが、当社でも、この「Webコンサルタント.jp」自体をリニューアルしたり、「歯科タウン」をリニューアルしたり、「Web&モバイル マーケティング EXPO (Web-Mo) 」という展示会にブース出展したり（当社出展は今年で3度目）、大変忙しい時期でもありました。

 

これだけ慌ただしい世の中であっても、まだテレビや新聞、インターネット上のニュース記事では不況だ、企業の不正だ、犯罪だと暗いニュースは絶えません。「コンプライアンス不況」や「官製不況」といった言葉がありますが、まさに言い得て妙で、世の中が不況で苦しくなり、苦しいがために倫理観を欠いてしまった企業が不正をしたり、その監督責任を追及された行政が規制を厳しくすることによって、今まで何とかやってきた企業が規制強化の煽りを受けて生産性や柔軟性が減退して苦しくなりといったように悪いスパイラルが起こっているような側面もあるのではないかと感じました。

 

■コンプライアンス標語コンテストの結果発表　- コンプライアンス意識向上に役立つ標語は？ | ハイテクノロジー・コミュニケーションズ株式会社（2010年06月11日）

http://release.vfactory.jp/release/38314.html

 

先日も上記のようなニュースリリースがあり、昨今の企業の不祥事と照らしても、うまく言い当てたような標語が多く掲載されていて、当社でも月に1度、法務担当の者が中心となって全社員に向けてコンプライアンス研修を行っていることもあって、改めて意識を高めたいと感じたところでした。

 

私たちがWebコンサルティングを主に提供している中小・ベンチャー企業という市場は、日本にある421万企業の内、99.7%を占めると言われていますが、行政など上位方針に動きがあると、その影響はちょうど水面を打つ波紋のように緩やかに広がり、やがて一番外側の方になると大きな影響を受けていたりといったことがままあります。それでも振り回されないように必死になって企業努力をしている会社は多いと思います。たった一人の心ない人によって所属する集団が不幸になるように、たった一社の独善的な利潤追求の心が日本経済に影響を及ぼすかのようです。

 

・中小企業庁:中小企業・小規模企業者数
http://www.chusho.meti.go.jp/koukai/chousa/chu_placement/

・コンプライアンス違反企業の倒産動向調査（帝国データバンク,2010年5月13日）

http://www.tdb.co.jp/report/watching/press/p100502.html

・零細企業の倒産動向調査（帝国データバンク,2010年6月16日）

http://www.tdb.co.jp/report/watching/press/p100603.html

※2010年6月18日、「改正貸金業法」完全施行

 

当社のようにWebコンサルティングという比較的歴史の浅い業界で、どちらかと言うと自由なイメージがある業界であっても、そういった動きに全く影響を受けないかと言えばそうでもありません。

昨年9月の消費者庁が発足し、かねてより進めていた消費者庁設置関連法の主管が次々と消費者庁に集約されていきました。

 

cf.【改正景品表示法】9月の消費者庁発足の影響は？IT＆広告関連法規もまとめて所管へ（「Webコンサルタント.jp」,松岡 雄司）
http://www.web-consultants.jp/column/matsuoka/2009/09/9it.html

 

また、私たちも賛助会員として名を連ねることとなった「eビジネス推進連合会」発足の元となったのも、昨年6月1日施行の改正薬事法の影響による医薬品のネット販売規制に端を発した要素も多分にあるでしょう。

 

cf.改正薬事法の波紋、通信販売「禁止」の規制に非難が集中（「東洋経済オンライン」,2009年6月8日）

http://www.toyokeizai.net/business/society/detail/AC/5470d8890a1ccd667bbb65ad8d066bc2/

 

弊社が抱える4000社のお客様の内の数社もこれら改正薬事法や改正特商法の影響を受け、下げなくてはならないコンテンツを含んでいたり、表現を追記・訂正する必要性のあるWebサイトがあり、関連するお客様へ連絡を取りながら一緒になってWebサイトの修正をおこなったことなどが思い出されます。

大きな会社と違って社内に法令に詳しい専門家がいるということはまずなく、経営者の方やWeb担当者の方から、「ちょっと聞いたんだけど、どこをどう直せばいいですか？」といったご質問が電話やメールで届いたりするのです。こう書くと「企業として当たり前ではないか」とか、「規制を整備することがなぜダメなのか？」と言われるかもしれませんが、そういうことを主張したいのではなく、限られた土地の中で皆が生活しているわけなので、ゼロサムゲームの如く誰かが得をすれば誰かが損をするルールなんて世の中いっぱいあると思うのですが、市場の裾野の方でこのような影響を受けている企業や人がいることも意識した見地で、やり方や発言内容もそれなりのことができるのではないかと感じたわけです。

 

ここで少し余談となりますが、4月に花見に行ったときのことについて触れたいと思います。桜は日本の国花ですが、毎年春先になると、日本全国の花見スポットに多くの人が集まり賑わいます。私もその賑わう雰囲気が好きで、開花と会社の休みがうまく合えば出向きたいと常々思っていたところ、今年の春はばっちり休みとかぶったので、飛鳥山公園まで同僚を誘って行って参りました。大学時代のゼミの先生が桜について著しており（cf.『桜の文学史』／小川和佑著）、授業中によく桜と文学の話をしてくれていたことを思い出しながら、一人詩情に浸ってみるのもまた非日常を感じられてストレス解消の一環としても良かったりしています。

 

この飛鳥山公園は、今から300年近く前に、当時強烈なリーダーシップを発揮して、江戸時代の三大改革の一つである享保の改革を推進した8代将軍徳川吉宗が切り開いた桜の名所として名高い場所ですが、ここにはもう一人、やはり強烈なリーダーシップを発揮して維新の時代を生き抜き、公のために生涯を貫いた人物に関する有名な記念館があります。それがコラムのタイトルや冒頭の引用部でもご紹介した渋沢栄一翁です。

渋沢栄一については、以前、CS本部の吉田もコラムで触れ（cf.『『信用は実に資本であって、商売繁盛の根底である』渋沢栄一』）、私も大河ドラマ『龍馬伝』について触れたコラムの中でも少し書きましたが、同僚と飛鳥山公園に行こうとなった際、敷地内にある「渋沢記念館」は絶対に見に行こう！と言っておりました。どちらかと言うと、花見よりもそちらが主目的になっていたような感じでしたが。

 

cf.2010年、フリーセル創業10年目という節目、お客様に感謝の気持ちと原点回帰の想い ~大河ドラマ『龍馬伝』を見て感じたことなど~

http://www.web-consultants.jp/column/ogawa/2010/01/post-46.html

・江戸東京博物館：2010年ＮＨＫ大河ドラマ 特別展「龍馬伝」

http://www.edo-tokyo-museum.or.jp/kikaku/page/2010/0427/0427.html

 

今期（2010年4月~）に入り、全社経営テーマに「全員プロフェッショナル」が掲げられ、その中の重点テーマに「学習する組織づくり」や「人財育成」が掲げられたこともあって、当社としても新たなステージである第10期目に突入するプレッシャーの中で、先人たちの歩んだ道を俯瞰できる場所を思案していたとき、ちょうど生誕170年に当たる年でもあるし、 『龍馬伝』を見て思い出したこともあって、この渋沢記念館を訪ねたい衝動に駆られました。

 

■館内のミュージアムで販売されているクリアファイル、渋沢栄一の唱えた

「道徳経済合一説」に因んだ言葉がデザインにあしらわれている。 

 

世の中にはいろんな考え方や思想があり、ビジネスの世界においてもどれが正しいという戦略というのはなかなか分からず試行錯誤するものではありますが、これらの渋沢栄一の遺された言葉は、物事の本質を言っているような気がして、まさに言霊とも言うべきか、自分の考え方にすぅっとインプットされる感じがして、こういった時期に記念館を訪れるのは大変刺激になりました。

渋沢栄一についてはここでは書ききれないため割愛しますが、10代の頃は尊皇攘夷の思想に傾倒し、北辰一刀流の千葉道場にて剣術を学んでいましたが、その後一転して一橋慶喜（徳川慶喜）に仕え幕臣となり、パリ遊学中に大政奉還を迎え、フランスから持ち帰った株式会社制度を推進し、多業種500社の株式会社の設立に関わってゆくことになります。飛鳥山公園の敷地内にある「紙の博物館」には、現在の王子製紙王子工場の前身である抄紙会社（1873年設立）の資料をベースにもしていますが、この抄紙会社の設立にも渋沢栄一が絡んでいます。

 

このようにして、維新後、近代に向けて発展しようとしながらも、制度もしっかりと整っていなかった時代に、公益のために必要と感じたものを次々と生み出していった推進力は、今のような時代に必要なリーダーシップではないかと感じました。

当社には、「コンセプトブック」と呼ばれる、企業理念や大切にしているキーワードがいつでも参照できるような小冊子が社員一人ひとりに配布されているのですが、その中から一部抜粋させて頂こうと思います。

 

「リーダーの３つの条件」

1. 目的地を創れる

2. 目的地に皆を行きたくさせられる

3. 情熱と執念を持ち、最後まで諦めずに目的地を目指すことができる

 

といったものです。

簡単に書かれていますが、抱える組織の規模の大小こそあれ、「リーダー」と呼ばれるタイプの人はこうしたコンピテンシーを発揮している人が多いのではないでしょうか。

 

■人事の5割強、リーダーシップ開発の鍵は「就職氷河期世代」と回答（アルー株式会社調査「“ゆとり”“氷河期”の世代傾向から見る人材育成のこれから」発表）

http://release.vfactory.jp/release/38401.html

 

そのような気持ちのまま、ネット上のリリースに目を通していたら、上記のようなものも発見しました。今のような時期は、どこの会社でも「人財教育」に力を入れているのだなと強く納得しました。

 

当社でも先週だけで外部講師を3組もお招きし、社内スタッフ向けに研修を行って頂きましたし、それ以外にも、先述の「フリーセル大学」や「部課長塾」といった社内教育制度によって専門能力について学び合う、気付き合う場を作っています。多くの人はきっと、強い使命感や不足感を感じないと、自分事のように頑張れる人は少ないのだと個人的には思います。であれば、そうした機会を多く作り、気付きの機会を意図的に増やすことで、成長スピードや角度が上がるのではないかと感じています。当社にはこのように、OJT（On the Job Training）やOffJT（Off the Job Training）の仕組みがあります。この「フリーセル大学」や「部課長塾」のカリキュラムは、各実行責任者が社内のグループウェアに入れてスケジュールやテキストを共有するのですが、「IT勉強会カレンダー」のように全員が一覧を参照でき、必要に応じて参加することができます。しかし、こういった制度も最初から当社にあったものではありません。創業期などは正直後回しにされていた制度だったかと思います。優先順位の面でようやく実行できるようなフェーズになり、本当に必要を求められるようになった今だからこそ出来ていることを感謝しなければならないと考えています。

 

先に例で挙げたように、属している集団が目的や方向性を見失い、一人ひとりの心に迷いが生じてあらぬ方向に歩み出してしまうことがあるとすれば、その集団に真のリーダーが不在なのかもしれません。逆に「その集団と共に絶対に目的地に到着する！」という強い信念を抱き続けることで正しい方向に導くことができるのであれば、先に気付きを得た人から順に強いリーダーシップを持って後進のスタッフやお客様を牽引していかなくてはならないと感じました。

 

来月は当社は第二四半期に突入し社員総会なども控えていますが、その場は全社員が一堂に集まり、改めて当社や自部署の目的地を再度共有し、同じ温度感で認識し合う場でもあります。一人だけでは辿りつけないような場所でも、皆で協力することで行けることがあります。是非次月はそういった感覚を感じていたいと思います。

 

 

 

 

 

 

 

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感性を磨くためには本物・一流を体験することです。その中から価値を創造できる人材が育ってくると思うのです。

／『絆が生まれる瞬間 ホスピタリティの部隊づくり』（高野登著）

　私事ですが、先月で35歳を迎えました。今年はいろいろあって、大変多くの方にお祝いをして頂けました。今回のコラムでは、その中から当社代表の木村に連れていってもらった、"奇跡のレストラン"、「カシータ -Casita-」でのエピソードなどを交えながらお話したいと思います。

　レストラン業、広く言えば外食産業ですが、私たちIT業界よりはもちろん歴史があり、特に私たちのように最新技術の開発というよりは、どちらかと言うと人と人とのコミュニケーションを重視した"サービス業"の要素も含んだWebコンサルティングという業種から見ると大変参考になることが多いものです。 

 

　今期、CS本部で重点目標として掲げている「IT企業ホスピタリティ」を実践してゆく上で、木村からは「是非、強く推進していってもらいたい」と、私とWebマーケティング部の松谷に、このカシータでのディナーをプレゼントされる運びとなったものです。 カシータの高橋オーナーには、以前、当社にお越し頂き、「ホスピタリティ研修」を行って頂いたことがあって、当時強烈に響いたお話でしたので、こういった形で再度お会いできるとしたら、このタイミングでこれ以上の贈り物はない、と期待に胸を膨らませて臨みました。

 

■カシータにて。着席すると、メッセージカードと、名前の刺繍入りナフキンが。また、タクシーで到着したときは雨が降っていましたが、 店員さんがお店の外まで出迎えに出てきて頂いていました。（下写真）

　――さて、35歳。ここで少々余談です。

　誰しもが通る道かと思うのですが、個人的には34歳までとはまた印象が違うような、自信とも焦燥感ともつかない不思議な感覚を覚えました。そこで心機一転、新たな視点が欲しくなって書店に足を運んでみたところ、不思議と「35歳」を冠したタイトルの書籍が目立ちました。これが以前から引き合いに出している「カラーバス効果」かと、やはり意識を集中させていると発見できるものも増えるのだなと思いながら――、いや、どう考えてもおかしい、多過ぎるのです。

　昨年、「NHKスペシャル」で特集され話題になったからか、「35歳」をテーマに扱った書籍、雑誌が異様に増えているように思います。TVで話題になったということもあるでしょうが、マーケティング的観点で見ると他にも理由がありそうです。

 

　そもそも現在の「35歳」周辺を人口ピラミッドに当てはめてみて考えると、35歳～40歳は団塊ジュニア（第二次ベビーブーム）世代に該当し、1980年生まれ以降の世代と比較しても、消費のマスとして大きいということも挙げられるかもしれません。

 

cf.平成21年人口動態統計の年間推計（厚生労働省）

http://www.mhlw.go.jp/toukei/saikin/hw/jinkou/suikei09/index.html

 

　昨今の出版不況の中で、売れているテーマを他社が追随するのは至極もっともな流れでもあるし、そういった影響もあるのかな？と、自身へ対する心配の矛先を、ついつい他者へ向けてしまうのでした（汗）。

　ちなみに現在では、上記統計を見る限りでは、1970年代前半の出生数の約半分くらいに落ち込み、高齢化による死亡者数が増え、結果として人口が減少傾向にあります。そんな矢先に、不況や消費の冷え込みなどが併発すると、マーケティングもかなり難解になりますね。

 

 ■消費意欲強いはずの「35歳」　この層の「絶望」が最大問題インタビュー「消費崩壊　若者はなぜモノを買わないのか」第3回／三菱総研・吉池基泰主任研究員に聞く（「J-CASTニュース」,2010年5月3日）
http://www.j-cast.com/2010/05/03065375.html

 

　このように、とかく消極的な切り口で取り沙汰されることの多い世代ではありますが、同時代にヒーローも多く、結局はどこに照準を当てるかという問題であるように、私はポジティブに捉えたいと考えています。

　さて、ここで本題に戻る前に、先の「カラーバス効果」について改めて触れたいと思います。詳細はここでも何度か触れてきたので割愛しますが、加藤昌治氏の『考具』に詳しいのでご参照下さい。当社10期の経営テーマ「全員プロフェッショナル」や、CS本部の重点テーマに掲げている「IT企業ホスピタリティ」などを意識していると、ホテルやレストランなどを利用していても、ついつい「サービス業」という括りで観察してしまうことがあります。今のCS本部の体制構築の際に、トヨタ生産方式や『ザ・ゴール』等、製造業の中に解を見出そうと苦慮したのと同様、今度はホスピタリティの在り方として、何かを見本にしたくなったというわけです。

 

　このホスピタリティの考えを説明する上で例に挙げたいものとして、以前に林田正光氏のセミナーを聴講しに行った際に印象に残った話が良いと思いましたのでご紹介します。「ビジネスマナーを語る上で（今では忘れ去られたしまったものも多いかもしれないが）、日本にはもともと良い文化やしきたりが多かった」というもので、例として「出迎え三歩、見送り七歩」の言葉を知りました。語源は茶の湯か、詳しくは分かりません。この話自体、本題から少し外れたところでお話くださったものでしたが、個人的には「そんなこと、普通のレストランでしてるところなんてあったかな？」と疑問に思いながらその後過ごすこととなったので、大変印象に残っています。

　この「出迎え三歩、見送り七歩」ですが、もちろん言葉のあやで、実際に三歩、七歩と決まりごとがあるわけではありませんが、飲食店などでお客様をお迎えする際はお店の外まで出て出迎えて、お送りするときは（今どきの表現で言えば）車道にまで出てお見送りする、くらいの表現を言うのでしょう。

　この言葉に注意して飲食店を見比べてみると、今まで気付かなかっただけで、カジュアルなレストランでも、大衆居酒屋でも実際にあったんです。店員さんが、ドアの外まで出てお見送りをしてくれるお店が。これ、意識なくして、また、教育なくして自然体でできる行為ではないと思いました。知ってなくては出来ないことです。

 

　他にも事例があって、5月は同僚の結婚式披露宴が立て続けに3回行われることになっており、その内の一つについて、2次会の副幹事をさせてもらうことになりました。パートナーを組んだ幹事の同僚とお店選びをする中で数店のレストランを回ってみたのですが、先の「出迎え三歩、見送り七歩」の観点で見ると、店舗ごとに圧倒的な「違い」があって、お店選びでは迷いませんでした。 

　まず、下見で回っていた際、会社が休みの日に、混み合う時間体の前に打ち合わせの予約をしたのですが、最終的に決めたお店は、約束の時間に店員さんがお店の入口から出て待っていてくれました。そして帰り際には、（上階にあるお店ですが）エレベータで1Fまで降り、歩道まで出てお見送り下さいました。

　私が言いたいのは、「至れり尽くせりで良いお店だ！」という感想ではありません。こういったことが徹底されているお店は、「他の面でもしっかりできていた」のです。まず、着席するや否や飲み物が出てきて一言「今日はわざわざありがとうございました」と始まり、ヒアリングベースでストレスを感じることなく話が進み、2次会のゲームなどは一般的なものが全てノートパソコンやファイルの中にプレゼン資料として準備がされており、イメージがわくように丁寧にご説明頂けました。さらに、ゲームの景品で迷っていたところ、予算別に購入可能な商品の一覧表が用意されていて、それを参考に選ぶことができるようになっていました。最後には店内を全て案内してくれ、当日のデモンストレーションのようなことも簡易的に行って下さいました。

 

　他のお店と同様、「結婚式の2次会でよく使われることがある」という青山・表参道近郊の激戦地区にありながら、他のお店では「どうぞ好きに見ていって下さい。何かご不明な点などがあればお聞き下さい」というあしらいでした。もちろん例の「出迎え三歩、見送り七歩」はありません。この歴然とした差は何なのだろうと少し考えたところ、もちろん気持ちの面も重要なのですが、林田正光氏もおっしゃっていたように「戦略」があるかないか、といった差ではないのだろうかという結論に至りました。

　他のレストランは、「結婚式の2次会で使われることがある」という自社理解で留まっていたのに対し、私たちが選んだレストランは「結婚式の2次会で使われるためにどういうサービスを用意すれば良いのか？」までを考え抜いていて、その差が消費者から見たときの「違い」を生み出していたのではないのだろうかと思いました。この辺は私たちでも大変参考にすることができそうです。

 

　今思い返すと、他にも同じように過去、いろいろと勉強できた"サービス業"も多かったかもしれません。グローバル・ダイニング系列店なども、「ゼスト」の語源となった「Zest for life（＝生き甲斐）」、「ラ・ボエム」の語源となった「ボヘミアンのように自由に生きたい」等、創業者である長谷川耕造氏が学生時代にバックパッカーとして世界を旅したときに印象が表現されたようなコンセプトで展開されていて、私も学生時代から十年以上愛用させて頂いています。

　このお店で後年になって学べたことは、厨房がオープンキッチンとなっていて、お客様が来店されると、ホールスタッフの方以外も、全スタッフが挨拶してくれることです。「厨房」は私たちの業界で言えば、Webサイトを制作する「制作部」です。ものづくりに携わるスタッフが、接客を学ぶことによって、消費者心理を理解したものづくりが出来るようになると考えたものでした。

 

ジョン・フォードの『荒野の決闘』が三宿のゼスト、フェリーニの『甘い生活』がラ・ボエム、ジュール・ヴェルヌの『地底探検』がお台場のゼスト。まさに映画だよな。（鹿島茂）

／『タフ＆クール―Tokyo midnightレストランを創った男』（長谷川耕造, 鹿島茂著）

 

　そして、このグローバル・ダイニング創業者の長谷川耕造氏の右腕・左腕と呼ばれ、"サービスの神様"と異名をとる新川義弘氏も著書を出されていらっしゃいますが、以前、縁あって偶然にも東京・銀座にある「ＤＡＺＺＬＥ（ダズル）」（株式会社HUGE,代表取締役社長：新川義弘氏）を利用させて頂く機会に恵まれましたが、こちらもワインタワーなどこだわりのあるお店でした。

 

　また、冒頭でお話した"奇跡のレストラン"「カシータ」――、高橋オーナーがアマンリゾートという有名なアジアンリゾートから着想を得て立ちあげられたレストランということですが、「わがままなお客様こそレストランを楽しむ上級者である」として、Casitaとは（アマンで）「温かく小さな家」を意味するということをWebサイトの中で説明されています。

 

　以上、私たちはこのように考え方ひとつで、実際にレストランを利用する消費者となって創業者が歩んだ精神の遍歴を追体験することが可能です。

 

　冒頭に掲げたように、サービスを提供する者として「サービス」を知る必要があります。自分が幸せでなくては相手を幸せにできないだろうし、自分の問題が解決できない人は他者の抱える問題も解決できない。

　同じように、たとえ今すぐ真似をできないような高度なレベルのサービスであっても、知らないことがある日突然分かるようになるということはありません。先ほど列挙したレストランの創業者たちにも着想を得た「元ネタ」があります。これをどのように吸収し、アウトプットし、他店と差別化し、価値を生み出していったのか――、そういう切り口で俯瞰して見てみるといろいろと学べる点も多いものです。

　この考え方に立つことで、「会社の認知度が低い」、「商品力が弱い」といったウィークポイントを抱えていても、「中にいるスタッフを教育する」、「他社が出来ていない心地良さを提供できるようなサービス提供をできるように訓練する」等の差別化を徹底することで、今までウケが悪かった市場からの評価を得られるようになる等、活路を見出すことができるようになるかもしれないと感じました。

 

　私たちCS本部でも、前期から今期にかけて幾つかのプロジェクトを並行して動かして参りましたが、今期も多くの価値を提供できるように努力をしていきたいと思います。引き続き宜しくお願い致します。

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