松岡 雄司（制作部コンテンツ編集課次長）
先鋭的なコンテンツ提案に定評のある、Webテキスト編集のプロフェッショナル
CM制作会社での販売促進・制作経験より、一般消費者の「ブレークポイント」掌握を得意とし、専門であるWebライティング・セールスコピーを活かした先鋭的かつ等身大のコンテンツ提案には定評がある。また薬事管理責任者の有資格者として、薬事法・景表法・健康増進法・医師法・特定商取引法といったビジネスコンプライアンスを踏まえたソリューションを提示している。
Webライティングコンテンツプランニング広告法規
こんにちは、Webコンサルタントの松岡です。
今回のコラムは【売上や給与をもっと増やすための原則とは？】ということで考えていきたいと思います。
このコラムを読んでいる大半の方は、何かしらビジネスに携わっているか、これから携わろうとされている方だと思いますが、その「ビジネス」と切っても切れないものと言えば、やはり「お金：Money」ということになるでしょう。
私たちは、日々「お金」と向き合い、「お金」に興味を持ち、売上を試算し、営業を行い、実入を増やそうと頭を悩ませています。
経営者であれば、「売上や利益を伸ばしたい」と考え、ビジネスパーソンであれば、「給与を増やしたい」と考える。これはごく自然なことであり、だからこそ、例えば、以下のような問題に直面して悩むことになります。
・「赤字経営から抜け出すための窮策を打たないと。。」
・「キャッシュフローが改善されない。どこから調達しようか……」
・「こんな安月給じゃ、もうやってられない！」
・「頑張っているのに全然評価されないんだよね……」
では、どうすれば「お金」を効率的に増やすことができるのでしょうか？
賢明な読者様であれば、既にピンきているでしょう。ビジネスでお金を増やす原則は、「お金以外の資源の価値を高めること」なんですね。具体的には、経営資源である「人」「物」「金」「情報」「時間」の、「金」以外をいかに増やしたり高めたりすることができるか、に尽きると言えます。
お金に苦労している人、不満を口にする人ほど、お金そのものに思考が傾いていると感じます。そういった思考でいると、「人」は遠ざかり、「物」の付加価値を高められず、「情報」という価値に「時間」を投資できなくなっていきます。当然お金を他の資源と交換してより価値を高めていく、という発想も出てきません。
人類は、価値をシンボライズした「貨幣」の登場以前（日本だと和同開珎でしょうか）、海辺に住む者は山里に住む者が海産物を欲していることを知り、山里に住 む者は海辺に住む者が山林の作物や獲物を欲していることを知り、その後、さまざま「価値」を発見していきました。
・売上や給与に価値交換できるものを沢山もっているか。
・それらを手に入れるための努力をしているか。
・積極的にお金を他の価値資源と交換しているか。
そして、「人」「物」「情報」「時間」＝「売上」「給与」と考えて仕事に当たれているか。いわずもがな、これらの資源の価値を高めていくためには、とても多くの時間を要します。「将来への投資」として考える必要があるわけです。だからこそ難儀なわけですが、「お金の問題に嘆く人」「売上を伸ばしたい人」「給与がもっと欲しい人」は、ここの積み重ねで差がついていくことを改めて肝に銘じなければなりません。
数年後を見越して、（人）優秀なスタッフに育て、（物）その社員によって商品の付加価値を高め、（情報）知的財産や業界ノウハウを積み上げ、（時間）生産性を高める努力を怠らない企業は、売上を伸ばしてゆくことでしょう。
現在の収入に一喜一憂せず、（人）積極的に人脈を拡げ、（物）専門技術を高め、（情報）所属する業界ならではのノウハウを身につけ、（時間）何にどのくらい時間をかけるべきか意識しているビジネスパーソンは、おのずと多くの給与を手にすることでしょう。
目の前の売上や給与に右往左往せず、将来的にお金に交換できる価値を高めるためにどんな努力をすればいいのか、価値交換してくれる人が何を求めているのか。改めてじっくり考えていきたいですね。
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こんにちは、Webコンサルタントの松岡です。
現在、私のチームではWebサイトのコンテンツ（文章・映像）の制作をメインに行っておりますが、その傍らデータベースマーケティングを軸としたセミナープロモーション全般も担当しています。ということで今回は、ぜひ皆さんにも参加していただきたい今月開催予定の歯科関連セミナー（すべて東京開催）をご紹介させていただきます。
まずご紹介したいのは、来週の日曜日に迫った“自費率向上”をテーマにした人気セミナー。こちらは吉野真由美先生をゲスト講師にお招きし、歯科医院の先生が比較的苦手としているカウンセリング時のトーク、患者様対面して自費診療のメリット、ベネフィットを伝えるための話法にフォーカスして極意を解説します。
また第二部では、Webサイトを活用して自費患者を集めるための考え方を事例を交えて解説する「自費患者集患のためのWebセミナー」を行います。
◆セミナー概要
【主催】株式会社フリーセル
【会期】2011年10月9日（日） 13:00 ～ 16:00 ※受付開始は12：30より
【会場】株式会社フリーセル 本社5F
【対象】歯科医師
【受講料】15,750円（税込)
【定員】先着30名様
【講師】吉野真由美（プレゼン話し方研究所株式会社）、元尾将之（株式会社フリーセル）※セミナー詳細はこちら
http://shika.web-consultants.jp/seminar/seminar_111009dr.html
次にご紹介するのは、業界でも比較的珍しい歯科医院の空間デザインに着目した収益力アップセミナー（無料）です。本セミナーでは、綺麗で清潔な内装というある種画一的な歯科診療所の内装デザインではなく、地域ニーズや医院の診療方針、理念などを反映させることで収益力を生むことができる！というコンセプトで企画しています。
医院の内装を刷新したい、新規開業・分院開設を考えているといった方はもちろん、集患やリコール対策に悩んでいるという方にお薦めしたいセミナーです。席に限りがありますのでお早めにお申込みください。
◆セミナー概要
【主催】株式会社フリーセル
【会期】 2011 年10 月27 日（木） 19:00 ～ 20:00 ※受付開始は18：30より
【会場】東京都新宿区 株式会社翔栄クリエイト オフィス内
【対象】歯科医師
【受講料】無料
【定員】先着10名様
【講師】株式会社翔栄クリエイト 宇佐神 慎（第一部）、株式会社フリーセル 木村 裕紀（第二部）
※セミナーの詳細・参加申込みは以下よりお願い致します。
http://shika.web-consultants.jp/seminar/seminar_111027dr.html
最後はこちらも恒例になりました、歯科受付スタッフ向け無料セミナーのご紹介です。歯科医院と患者との信頼関係構築をテーマに、スタッフのホスピタリティ向上を通して歯科医院と患者との信頼関係を深めるための考え方を解説する実践型のセミナーコンテンツです。
歯科界に限った話しではありませんが、お客様や患者様に直に接する機会の多いスタッフの教育、マインドセットはとても重要な課題だと言えます。当社では業界全体を盛り上げるためにも患者様に愛される優良な歯科医院様をもっともっと増やしたいと考えています。
◆セミナー概要
【主催】株式会社フリーセル
【会期】2011年10月9日（日） 10:00 ～ 12:00 ※受付開始は9：30より
【会場】株式会社フリーセル 本社5F・大会議室
【対象】歯科受付スタッフ
【受講料】無料
【定員】先着30名様
【講師】板谷 吉明（株式会社フリーセル）
※セミナー詳細の確認・参加申込みは下記よりお願い致します。
http://shika.web-consultants.jp/seminar/seminar_111009staff.html
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中小・ベンチャー企業の強みと言えば、小回りの利く気遣いのあるサービス、地域密着型のOnetoOneのサービスと相場は決まっていました。逆に大手企業は、「資金力」「ブランド力」「人的リソース」を生かした量産型ビジネス、ボリューム型資本主義によりシェア拡大を狙うのが鉄板の戦略でした。
ところが最近はちょっと事情が違ってきているようです。
例えばアマゾンでは、まるで家族や友人のごとく趣味趣向を知り尽くしたようなオファー（提案）が届きますし、居酒屋チェーン「和民（ワタミ）」の有機農業ビジネスでは、近くの畑で獲れたような手づくり感溢れる野菜を自宅まで送ってくれます。オフィス用品の通信販売最大手アスクルに注文を入れば、近隣の販売店よりも早く必要な商品をオフィスまで届けてくれるでしょう。
大手企業は、長引く不況期や消費の低迷を受けて、ホスピタリティ戦略やOnetoOneマーケティング戦略へ大きくシフトしています。新規顧客だけでなく、リピーター獲得のための綿密なマーケティング、地域にあった商品の開発、ニッチな市場へのアプローチ、訪問による商品説明のサービス、手書きのメッセージを添えたお礼状の送付など、一手間も二手間も加えた手厚いサービスにより顧客の囲い込みを狙うようになりました。
大手企業がランチェスター戦略で言うところの弱者の戦略をしっかりとフォローしているのに対して、中小企業は長引く不況の影響を受け、目下のところ「コスト削減」に注力せざるを得ない状況だと言えるでしょう。本来の強みを見失って、目の前の問題解決に右往左往しているのが実情と言えそうです。
では中小企業がこの状況を打破するにはどうしたらいいのか。一つは、コスト削減に目がいく今だからこそ、効率化が仇になることがあることを肝に銘じ、改めて一点突破・選択集中を考えること。自社の強みを見つめなおし、競合を上回るための「紙一重」にこだわれるかどうかがキーになります。
もう一つは、一点突破するために投資対象をしっかりと見極めることです。「何を使って、誰に、どの商品を、どのように販売していくのか」を正しく決める必要があります。ここがぶれてしまうと投資コストはパーになってしまう。
実はこの「一点突破」のノウハウこそが私たちがご提供するWebサービスの価値だったりします。ご興味のある方はぜひ定期的に開催している無料セミナーに足を運んでください。より実践的なご提案ができる機会を楽しみにしております。
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20年前のバブル期にもそれなりに必要だったけれど、いまやその価値が100倍以上にもなっている「情報」があります。どのレベルで所有しているかによって、今後その企業が生き残れるかどうか決まるくらい重要な「情報」です。今後その価値はさらに重要度を増していくことは間違いありません。さてその「情報」とは一体何だと思われますか？
結論から言いますと、それは「顧客情報」です。
「なあーんだ、そんな事か当たり前じゃないか」と言われそうですが、この「顧客情報」をしっかりと取得して管理できている中小・ベンチャー企業様は意外と少ないものです。何もしなくても、モノが売れたバブル時代を経験されている企業様や、事業を立ち上げたばかりの企業様にとっては盲点かもしれません。改めて要チェックです！
というのも、20年前は「消費者（お客様）が企業や商品の情報に価値を感じる時代」でした。極端に言うと、商品を開発して、販売して、それなりに広告を打って、チラシを捲いて、店頭でキャンペーンでもすれば勝手にお客様が寄ってきてくれたのです。たとえ競合企業に負けたとしても十分に利潤があったのではないでしょうか。
ところが現在は「企業が消費者（お客様）の情報に価値を感じる時代」。こちらから顧客のニーズを集めて、それを分析して、ベストな提案をしていかなければ、なかなか商品は売れません。そこを軽視すればいずれ淘汰されていく運命です。消費が総体的に減少し、市場が縮小傾向にあるのに加え、インターネットを中心にさまざまなメディアから湯水のように膨大な情報が溢れてきています。お客様に選ばれるのは本当に大変です。
そこで「顧客情報」です。
こんな景況感のなか絶好調で売れ続けている企業は沢山ありますが、そうした多くの企業に共通しているのはまさにそこ。「最近の不況でモノが売れなくなった…」と嘆く前に、情報の価値の変化に気づき、自社や自社の事業にとって取得すべき情報は何なのかを真剣に考えていくことが大切ではないでしょうか。
実は「必要な顧客情報」さえあれば、自社のプロモーション戦略、商品開発、顧客サービスの向上、業務改善、採用活動など、あらゆるシーンで応用できます。「顧客は常に正しい」ではないですが、相乗的に企業の競争力を高めることが可能です。そこにはさまざまなマーケティング戦略が必要なのですが、その話はまた別の機会でお話しますね。
では例としていくつか代表的な顧客情報を挙げてみましょう。
顧客の企業名、担当者様の名前、住所、電話番号、FAX番号、メールアドレスといった基本情報、顧客の性別、年齢、家族構成、趣味趣向、さらには購入履歴や購入至った径路、購入サイクルなどは代表的な顧客情報ですね。20年前はこうした基本情報さえ不要でした。
また上記のような定量的な情報だけでなく、実際商品を購入してみてどう感じたか？何か改善して欲しい部分はないか？今後期待したい部分はどの辺か？といった定性的な情報を抽出できていると理想的です。
定性的な情報があると、商品開発やサービスの改良、お客様のサポート、業務改善などに活かせるうえ、顧客属性によってニーズが異なる場合は、属性別に商品ラインナップを増やすことも検討できます。
（参考）フリーセル顧客満足度調査（2010.3～2011.4）
http://www.freesale.co.jp/service/customer.html
そして、購入してくれた「お客様」の情報だけでなく、店舗に訪れた人、名刺交換だけした人、サイトを閲覧だけして去って行ってしまった人、メルマガだけ購読している人など、いわゆる「見込み顧客」の情報にも大きな価値があります。
たとえ購入に至らなくても、何らかのアクション（意思表示）がわかれば次に何を提案すれば良いかわかるからです。この分野はインターネットが最も得意とするところであり、アクセス解析やリマーケティングツール、Webアンケートなど、さまざまなツールが比較的安価で利用できます。ご相談の際はぜひ当社まで。喜んでご提案します。
今後はますます「欲しい人に欲しい情報だけを提供してベストな提案する」ことではじめて商品を買っていただける時代になっていきます。そうした提案を可能にするのは「顧客情報」にほかなりません。
amazonのような本格的なシステムを導入するのは困難だとしても、自社での情報の持ち方を見直して何らかの管理方法を見いだしていく努力が必要です。お客様のいない企業はありません。イコール顧客情報が存在しないということもあり得ません。今ならまだ間に合います！
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3月11日の震災により被災された皆さまには心よりお見舞い申し上げます。また一日も早い被災地の復興と被災者のご健康をお祈り申し上げます。
かつてないほどの甚大な被害をもたらした震災から約20日。被災地は依然として過酷な状況が続いておりますが、当社を含む関東以西の企業では、節電を意識しながらも徐々に通常の企業活動に戻りつつあります。そんな私たちができる最大のこと。
それは、自粛はしても萎縮はせず、粛々と経済活動を行うこと。商品やサービスをどんどん売って、雇用を生み、経済活動に貢献していくこと。こういう時期だからこそ下を向かずによりいっそう元気に頑張っていきたいものです。
「人間の自己防衛本能は時として攻撃に転じる！」
さて今回は、震災時の流言・飛言（デマ）を通じて改めて感じた「人間の不安心理」について取り上げてみたいと思います。
今回の震災では、スピード感ある情報伝達メディアとしてインターネットが重宝されましたが、一方で流言や憶測情報が飛び交う場としても利用されたことは記憶に新しいところでしょう。デマに惑わされるな！といった特設サイトが次々に立ち上がったほどでした。
最初、この報道を聞いた時は、「この一大事に憶測情報を流すなんて、不届き者にもほどがある！」と感じたものでしたが、よくよく考えてみると、とても自然な行動だなと、妙に納得したのでした。
なるほど、一般的なコミュニケーションにおいてよくある「自己防衛本能の弊害」ではないか、と。つまりは、こういうことでした。
自己防衛本能の原則
1，正しい情報（事実情報）が分からない
2，つまり正確な判断基準が得られない
3，判断基準を持てないと不安になる
4，不安が解消されないと不安が助長される
5，不安が増大すると逃避したくなる
6，逃避できないと防御するために攻撃する
7，攻撃することで一定の事実を得て安心する
すべての人は安心を求め、不安から逃避したい。どうにも逃避できないシリアスな状況では、攻撃が最大の防御、という本能が働くわけです。
今回は二次被害として原発の放射漏れにより水素爆発が起こり自分の身にも危険が迫っているのではないか？ という明らかに悪い情報があったにもかかわらず、正しい情報が得られないという深刻な不安が広がりました。そうした状況において対処法も不明確であり精神的な逃避が難しかったため、流言・飛言（デマ）という攻撃に転じたと考えることができそうです。
これと同じようなことが日常のコミュニケーションのいたるところで起こっています。とりわけ会社組織は、逃避や攻撃という、自己防衛本能の弊害が起こりやすいのです。例えば、社内にこんな人はいないでしょうか。
・何度言っても指示待ちから抜け出せない社員
⇒主張するとどうなるか分からないという不安からの逃避
・同僚や上司の愚痴ばかり言っている社員
⇒コントロールできない状況＝不安を解消するための攻撃
・注意したことに対して逆切れする社員
⇒自分が責任を負わないとならないという不安を解消するための防衛本能
・事実ではなく推測情報ばかり吹聴する社員
⇒分からないものごとの基準を得ようとする防衛本能
程度の差こそあれこんな社員はどこの会社にも数人は居そうなものです。これらも基本的に「自己防衛本能」が影響していると考えれば合点がいきます。
人間にとってもっとも防衛しなければならない脅威とは？
それは「コントロールできない状態」「コントロールできない情報」「コントロールできない存在」です。つまり「よく分からないので判断できない状況」がもっともシリアスな脅威となります。それが自分にとって善であれ悪であれ関係ありません。善か悪かそれさえも分からないからコントロールできないわけです。
このような状態に陥らないためには、常に事実をベースにものごとを考えること。不安な状況にパニックせず、正しい情報＝事実を確認することで冷静な対処ができる。それがたとえ悪い情報であれ事実であることが明白であればそれなりのコントロール（判断・対処）ができ、過度に自己防衛本能を機能させずに済むでしょう。
★安心とは事実がわかっている状態。
★安心させるためには、事実を伝えること。
これは、自分自身、上司、部下、同僚、家族、恋人、お客様、そしてインターネット、すべてのコミュニケーションにおける原則。憶測情報を極力排除してあげることで大概のコミュニケーションは円滑になります。改めて肝に銘じておきたいものです。
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いよいよ明日から師走。2010年もあっという間に過ぎ去ろうとしています。そんな忙しい時期だからこそ、しっかりと一年を振り返る時間をつくり、培ったものをちゃんと自分に還元してあげることが大切です。そうした余裕が次を創るエネルギーの源泉になると信じています。
さて今回のコラムは、2010年当社が特に力を入れてきた「人材育成」について、社内研修や課内でのミーティング、月々の面談などを通じて気づいたことを備忘録として残しておきたいと思います。
・なぜ成長スピードが速い人と遅い人がいるのか？
・研修内容を実務に活かせる人と活かせない人の違いは？
・ひとつの考え方を応用できる人とできない人の違いは？
というようなことを、今年たくさん考えてきた気がします。
よくロールモデル（具体的な行動技術や行動事例を模倣・学習する対象となる人材）を見い出して、やりかたを真似る有用性が語られますよね。実際、このロールモデルを真似るという行為は、とても効率的であり、技術的な成長を促すには最高のやりかたと言えます。
ところが、やり方を真似てみたもののシチュエーションが異なると途端に結果を出せなくなる、カタチや見た目は似ているけれど、人の感情に訴えかけるエネルギーに歴然とした違いがある、過去の成功例に囚われて新しい発想ができないなど、なかなか思うように結果を出せない人が出てきます。
なぜそうなるのでしょうか？
そこには結果を出せない考え方の共通点があります。真似るプロセスの中での、【なぜ】の意識が足りず、本質を捉え切れていないのです。やりかたを真似る、技術を盗む方法（プロセス）の違いがそのまま成長スピードの差、結果の差になるんだと思います。
では、どのようなプロセスが必要なのでしょうか？
人の考え方には、大きく「Why型思考」と「What型思考」があり、この思考の違いが結果を左右します。「Why型思考」は、背景にあるもの、意識決定や発想の裏側にあるものを意識する考え方（プロセス）、「What型思考」は、表層上の技術や方法論、事象といったものをストレートに受け取る考え方（プロセス）です。
「どういう方法でやっているのか？」ではなく、「なぜそう考えたのか？」を追求する思考がないと本質を掴めないのと同時に結果を生み出すことができません。
なぜなら、結果を生む源泉になるのは、方法論そのものではなく、目的に合わせて、ある方法を選択し、組み合わせるという「考え方」や「思考」だからです。
例えば、上司が部下に対して厳しい言葉で指導していたとします。
「What型思考」だと、「厳しい言葉＝怒っている＝怖い」となり、「Why型思考」だと、「厳しい言葉＝その背景には部下を真剣に思う気持ちがある＝優しい・親身で信頼できる」となります。
前者の思考からは、「信頼に応えるためにはどうすればいいか」という考えは絶対に導き出せません。
会社が大きくなり、社員数が多くなると、What型思考（マニュアル思考）の人が増えると言われます。それは教える側にも問題があるのかもしれません。教える側は、やりかたを教えるほうが楽ですから。
本当に“楽”するために、そして自律的な組織にするためには労を惜しまず【なぜ】を意識し、意識させることが必要です。そうしたコミュニケーションが当たり前になったとき、組織レベルは上がったと言えるのかもしれません。
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今回は、Webから離れた話題となりますが、顧客視点と組織運営についての気づきとして、「横浜ベイスターズ身売り問題」について触れてみたいと思います。プロ野球球団を広告媒体としてしか捉えずにファン（顧客）を無視し続けた顛末を見た気がしました・・・。
「横浜ベイスターズ」は、 1998年に38年ぶりにセントラルリーグを制覇、さらには日本一という偉業を成し遂げ、地元ファンを多いに喜ばせたものの、2002年に球団オーナーがTBSホールディングスに移って以来、9年間で7度の最下位！という散々な戦績に陥ります。
また、その戦績に比例してか、セ・リーグ最低の観客動員数 （球界最低は楽天ゴールデンイーグルス）となり、年間20億の赤字球団に。経営悪化に伴って今回の身売り問題に発展していました。
先月27日、オーナー会社であるTBSホールディングスと住生活グループとの身売り交渉は決裂し、一連の騒動に終止符が打たれました。ファンにとってみれば、一縷（いちる）の望みとも言えた“球団オーナーの交代”だっただけに、今回の交渉決裂は残念というほかにないでしょう。
球団経営の意思がないTBSのもとで来期ベイスターズが再起することは考えにくいですし、勝てないチームにファンが戻ってくることも考えづらい。当然、そうした状況の中でプレーする選手のモチベーションもだだ下がりのままでしょう。FA権を持つ有力選手の離脱により戦力低下も避けられそうにありません。
◆そもそもなぜベイスターズを売却しなければならなくなったのか？
主な理由は、約20億円とも言われるベイスターズの損失補填をTBSが負担しきれなくなったこと。特に、横浜スタジアム（横浜市所有）内の広告看板料が入らないという不利な条件のもと支払っている高額な球場使用料の負担が大きいとされています。
しかし本質的な原因は、「神様」であるお客様（ファン）を無視しつづけたことにあります。その結果として経営が悪化していったのです。商業主義をベースにした補強策によりチームは弱体化し、勝てないチームはファンに見放されていきます。
当然、広告媒体としての横浜ベイスターズもうまく機能しません。親会社の各種スキャンダルも重なり、球場使用料を支払って余りあるはずの球団所有価値を見いだせなくなってしまった、というのが真実ではないでしょうか？
このような状況にあって、せっかくの買い手（住生活グループ）が現れたにもかかわらず、マイナス条件をそのまま押し付けようとしたことで最終的に交渉は決裂。住生活グループは他の都市への移転を考えていたそうですが、横浜スタジアムとの契約が1年残っていることなどから、横浜をフランチャイズにすることを最優先にしたことで、交渉が暗礁に乗り上げたとされます。これではまとまるものもま とまらないですね。
そもそも、ベイスターズは早い段階で横浜から別の都市にフランチャイズを移動すべきでした。もし移転出来ないのであれば、ファンのためにも横浜市（行政）と堂々と渡り合うべきだったように思います。
東京から北海道にフランチャイズを移転した日本ハム、川崎から千葉に移転したロッテ、大阪から福岡に移転したソフトバンクなどのように、地域密着型の球団運営を推し進め、地域、 行政、ファンと一体になってある程度の成功を収めた事例もあるのですから。
今回の騒動を受けて、横浜スタジアムの鶴岡社長は「TBSでも、どこでも横浜でやってくれるのであれば、我々は歓迎したい」というなんとも残念なコメントをしましたが、だからこそ球団オーナーには、行政と渡り合うだけの顧客至上主義が必要とされていたと言えるでしょう。
フランチャイズビジネスが確立しているメジャーリーグを見るまでもなく、プロ野球は地域社会への投資であり、その上で初めて成立するビジネス。「ファン第一主義」「チー ム強化最優先」という考えのもと、「フランチャイズ移動」という英断を下せなかったことは最大の失敗だったように思います。
来年以降、横浜ベイスターズの経営母体が変わった暁には、短絡的な商業主義に陥ることなく、大局的な視点で「国民の財産」であるプロ野球球団を育ててゆくことが求められそうです。
ファン（顧客）のためを第一に考えることは、中長期的にみれば企業に成功をもたらす。その逆を行けば今回のような顛末になる。反面教師として肝に銘じ、改めて顧客志向を強めていきたいと思います。
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前回もお伝えしたとおり、当サイト「Webコンサルタント.jp」は、ユーザーの求める情報を的確に提供する目的で全面リニューアルを行いました。おかげさまで、お問い合わせの量・質ともに良い意味で変化し、取引が成立する確度も高まっているように感じています。
そんな数あるお問い合わせの中には、新しいビジネスの起ち上げや起業・開業・独立するにあたってWebを活用したいという趣旨のご相談があります。現状を改善するのではなく、未来を創る上でどのようにWebを活用したらいいのか？ というご相談です。ご相談者の状況に応じてアドバイスやご提案を差し上げるわけですが、やはり上手くいくケースと上手くいかないケースがあるんですね。
その差がどこにあるかと申しますと・・・。
ズバリ「顧客視点で事前準備をしているかどうか」という点に尽きるのではないかと思うんですね。
「企業理念を作る」「サービス提供のための効率的な仕組みを作る」「人事を含めた事業戦略を立案する」といったことは、ある程度準備されると思いますが、未来のお客様になるであろう人としっかりコミュニケーションを取っておくこと、あるいは、コミュニケーションを図れる場所を確保して実践（失敗）しておくことは、意外に疎かになりがちです。
つまり、起業・開業・独立してから、はじめて失敗するというケースが多くなり、後手後手に回ってしまうというパターンです。ビジネスを成功させるのにもっとも大事なのは、他ならぬお客様です。お客様がいなければどんなビジネスであろうと成立しません。なので、ビジネスを展開する前にお客様のニーズをリアルに把握しておくことが大切になるのです。
起業・開業・独立前に多くの人とやり取りをして、多くの失敗をして、どのくらい商品ニーズがあるのか、どのくらい儲かりそうなのかを把握して、課題を知っておき、試行錯誤を繰り返しておくことで、その後のビジネス展開は大きく変わってきます。
例えば、ブログを書く、メルマガを発行する、ツイッターで情報発信をする、Webサイトを作るといった、やればできる事前準備です。幸い現在は誰でも情報発信ができる時代ですので、行動力さえあれば必ずできることばかりだと思います。
コスト削減の目的ではなく、多くの人とコミュニケーションを図れる場としてWebを活用するという視点と行動、そこでリアルなやり取りを実践して情報収集するという視点と行動、これらはビジネス成功の上で欠かせないでしょう。
実際に起業・開業・独立してからではそうそう失敗できません。リスクヘッジすることに意識が向いてしまいます。だからそこそ、その前にWebを活用してマーケットリサーチし、事前に課題を抽出しておくのです。そこで分かった課題を解決するためのパートナーとしてWebコンサルタントを活用していただければ幸いです。
不確かなものを確かにする。未来のお客様を1人でも多くつくっていけるよう、喜んで尽力させていただきます。
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Web市場で成果を出すためには、「USP（企業独自の強み）」を明確に打ち出してゆくことが最重要である──というようなことを何度かお伝えしてきたかと思います。もちろんこれは、Web戦略（ネット上で差別化を図って成果を上げる手法）を成功させる上で、避けては通れない考え方であることは間違いないでしょう。
しかし、あらゆる技術が進歩を遂げ、さまざまなアイディアが流通した現在、よっぽどの先行技術でもない限り、商品力や技術力だけで差別化を図ることはなかなか難しいと言えますし、先行した技術であったとしても、瞬く間にそのギャップは埋められてしまいます（もちろん先行者メリットは残るでしょうが）。これは中小に限らず大手企業も同様ではないでしょうか。
実際に考えてみてください。御社と競合企業を比べて「ずば抜けて優れている商品」を持っている企業がどれだけあるでしょうか？ ほとんどないと思われます。あったとしても微々たるものでしょうし、特定の分野で突出した企業があること自体が稀なケース。
また、「短納期である」 「プロならではの技術がある」「実績が豊富にある」「小ロットから対応可能である」など、商品やサービスの強みを持っているという企業もあると思いますが、競合他社と比較して“突出した独自の強み”かと言えば……どうでしょうか。
こうした状況においては、せっかく素晴らしい商品であっても、シビアなネット消費者から見るとどれも似たような商品にしか見えないんですね。価格や料金に大差がない場合はなおさらでしょう。では今の時代、消費者はどんな物差しをもって商品購入を決めているのでしょうか？
実際に自分が消費者として何かを購入するケースを思い起こしてみてください。恐らく、ほんのちょっとした違いによって商品購入を決定しているのではないでしょうか？ 言い換えると、そのほんのちょっとした差が「USP（企業独自の強み）」になる時代だとも言えますよね。
では、そのちょっとした違いはどこにあるのでしょうか？
それは、その商品やサービスを受入れるにあたって、信頼するに足りるかどうかということかと思います。もっと言うと、その企業から商品を買いたいかどうか、その人からサービスを受けたいかどうか、そのWebサイトで安心して商品を購入できるかどうか、ということです。
Webサイトを営業マンに置き換えてみると分かりやすいと思います。複数の営業マンから似たような商品（価格やさまざまな条件が同等の商品）を勧められたら、あなたは誰から買うでしょうか？
やはり「信頼がおける人」「熱意が感じられた人」「好感が持てた人」「商品の説明が分かりやすかった人」といったところでしょう。単に商品の持つ特長を訴求するだけではなく、このような最後の最後の判断材料になる部分を意識しているかどうか、それが差別化を図る上で重要なポイントになるのです。
単なる商品開発ではなく、上記のような部分に目を向けて商品やサービスを提供している企業はやはり強い。実際に売上げを伸ばしています。
また同じように、「信頼がおけるWebサイト」「熱意を伝えられているWebサイト」「好感の持てるWebサイト（ストレスを感じないWebサイト）」「商品の説明が分かりやすいWebサイト」ほど結果が出やすいと言えます。
ちなみに余談ですが、上記の要素は、Webライティング（Web上の文章制作全般）における、基本かつ重要なポイントであり、商品を売りたい（強みをPRしたい）がためにないがしろにされている最大の盲点とも言えます。
「自社の商品・サービスの特徴＝競争優位性」には必ずしもならない時代。
競合他社と同じ価格、同じターゲット層、同じような強みを持つ商品をどうやって売るかをしっかり考えていくことが大切であり、商品やサービスの機能面や価格面以外の、ちょっとした熱意の違い、サービス品質の違い、つまり、どうしたらお客様に信頼してもらえるのかということに徹底して拘ることこそ競争優位性につながるのではないでしょうか。
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2010年が幕を開けてはや１ヶ月が経過しようとしています。会社的には最後の四半期のスタートにあたり、今季の総決算の時期と同時に来季の事業計画を見据え、準備を進める重要なタイミングでもあります。そんな中で、改めてひとつ気づかされた事があります。
「言葉」の重要性です。
ビジョンや目標をしっかりと周囲に示すためには、必ずイメージを「言葉」に落とし込む必要がありますが、その指標となる言葉が曖昧だったり、キレイ事だったりした場合、目標に向かって取り組む人たちは途端に思考停止に陥ってしまう...。これは今季1年間を通して幾度となく感じたことです。
さしあたって今私が肝に銘じているのは、「キレイ事」にならない「行動するための言葉」を選ぶということです。ビジョンや指標にする言葉だけでなく、あらゆる日常のビジネスシーンでも「言葉」と「行動」をセットで考えることはビジネスで結果を生むための鉄則だと痛感しています。
にもかかわらず、ついキレイな言葉を並べてしまうことがあるのはなぜでしょうか？ 理由は、深層心理の中で良くも悪くも「錯覚」できてしまうからです。つまり、結果を出した気になる、明確なビジョンを示した気になる、役割を果たした気になる、といった具合に錯覚に酔うことができる。
では、「行動するための言葉」を作るためにはどうすればいいのか？ 当たり前のことですが、掲げた「指標となる言葉」を実現するための具体的な行動計画を決めること以外にありません。
例えば、「顧客満足主義」というテーマを掲げたとしても、その言葉を実現するために具体的なプロセスを描き、継続的に実行するための行動計画をつくらなければ、意味がありませんし、そうした言葉を投げかけた相手（顧客・上司・部下・同僚など）の信頼はむしろ薄らぐでしょう。何より成果から遠ざかります。
「言葉」には影響力があります。 誰もが簡単に利用できてしまう魔法のような存在でもあります。だからこそ慎重に選ぶ必要があるのです。
そして最後にもうひとつ。言葉に宿した行動を起こすための根底にあるのは、自己基準から脱して、誰のために行動するのかという明確な指標を持っておくことではないでしょうか？
誰のために何をするべきなのか。2010年、答えのない混迷した時代だからこそ重要になる考え方だと思います。ひょんな所信表明となりましたが、本年も当社ならびに本コラムをよろしくお願いいたします。
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9月1日、ついに「消費者庁」が発足──。今年5月に消費者庁設置関連法が設立し、発足に向けて機運が高まっていました。今回発足された消費者庁では、特定商取引法、景品表示法、日本農林規格（JAS）法、特定電子メール法、食品衛生法、割賦販売法など、一般消費者の生活に密接に関連する29の法律を所管することになります。
また、規制対象に変更はありませんが、そもそもの目的や刑罰などさまざまな変更点があるので、自社の事業に関連する法規については、かならず確認しておくべきでしょう。当然、Web広告業界も少なからず影響を受けるはずですので、私もすぐにベンチマークした次第です。
■消費者庁 http://www.caa.go.jp/
さて、政権交代のタイミングでの発足だったことから多くの話題を提供することになった消費者庁ですが、特に注目したいのは「景品表示法」の所管が公正取引委員会から消費者庁（内閣府内に置かれる）に移ったことです。私の場合、広告類を取り扱う仕事柄、景品表示法は避けて通れません。
では、今回の移管でどういった影響が予想されるのでしょうか。
まずピンときたのは、条文冒頭の「目的」の部分の記載に改正があったこと。以前コラムでも触れましたが、もともと景品表示法は独占禁止法の特例法として存在していました。
■景品表示法と強化傾向にある規制について
■「無法地帯を憂う」景表法とWebライティングの現在
つまり「公正な競争を阻害」するものかどうかが主な着眼点だったのです。ところが、今回の所管が移ったことで「一般消費者による選択を阻害」するものかどうかに着目して規制する旨に改正されました。他の条文でも「公正な競争を阻害する」という部分がすべて「一般消費者の自主的かつ合理的な選択を阻害する」という文言に変更されています。
変更後の条文（第一条）
“不当景品類及び表示による顧客の誘因を防止 するため、一般消費者による自主的かつ合理的な選択を阻害するおそれのある行為の制限 及び禁止について定めることにより、一般消費 者の利益を保護”
※改正後も規制の対象範囲は実質上変わらないとされる
※ 命令違反についても変更。2年以下（旧法では1年以下）の懲役又は300万円 以下の罰金（併科あり）。法人は3億円以下の罰金（旧法では罰金額は明記されておらず）
その他の変更点は以下より（改正景品表示法の新旧/PDF：65KB）
http://www.caa.go.jp/representation/pdf/090901premiums_3.pdf
法律は解釈次第ともよく言われますが、所管の変更によって目的の捉え方が変わります。今後「一般消費者の利益」を損ねるような表示・表現かどうかに重きが置かれる状況に大きくシフトするでしょう。
インターネットへの法規制と相まって、従前と比較して、よりいっそう一般消費者の合理的な選択を目的とした調査・勧告・指導・監督がなされることは否定できません。「消費者の誤認の有無」「消費者の利益の阻害」という観点での注意をより深めていかなければなりませんね。
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貴社では、どんな基準で採用活動を行っているでしょうか？ もちろん時期にも職種にもよると思いますが、何か採用におけるポリシーを掲げているでしょうか？ というのも現在、採用活動真っ盛りの身として、もしくは採用後に現場を預かる立場として、採用プロセスや採用基準はすこぶる重要だと実感しているからです。
一貫して当社のキーワード、あるいはテーマとして掲げているのは、「共感」や「共鳴」といったものです。特別斬新なテーマでは無いかも知れませんが、長い間企業に貢献し続ける「人財」に共通するのは、自身のやりがいや使命感と組織で求められる役割や期待感が一致していること。特に中途採用時は「共感」こそが人材マッチングの最重要項目だと感じます。これは当社に限った話ではないのではないでしょうか。
応募者が持っている仕事観や価値観が、当社の理念やビジョンとどのようにリンクしているか、あるいはリンクする可能性を持っているか。そこに能力や情熱がプラスされるイメージ。簡単ではありますが、最終面接ではオリジナルの「共感シート」なるアンケートを実施することで、表向きではなかなか分かりづらい潜在的な共感力を引き出すことで必要な人材なのかどうかを判断しています。
また人事にすべて任せるのではなく、現場の担当者が採用に深く関わることもひとつのポリシーと言えるかも知れません。人事との共通認識が図れていないという悪い意味ではなく、「現場の担当者の意見を聞いてみたい」という応募者の心理を考えれば当然といえば当然のこと。なるべく当社のありのままの姿を応募者に伝え、入社後のイメージをリアルに持ってもらうことを心がけています。
少々話は飛びますが、最近の採用活動に際して、以前にも増して既存社員の「共感力」「共鳴力」について考えるようになりました。プレイングマネージャーが増え、縦割りの組織体制によって生産性を高めてゆくような場合、社員同士の、あるいは上司と部下との結節点がおのずと少なくなります。なぜならそのほうが業務効率がいいからです。
しかしながら、単に業務効率を求めるばかりでは、やがて徒労感が増し本来の仕事の意義をを見失ってしまう。そして確かにあった共感力も薄れてしまう。こうなると組織力は一気に低下してしまいます。各自が自分らしさを発揮しながら、会社に求められている役割を進んで全うできる組織はやはり強いし、そういった自身の存在意義や期待役割を感じながら、会社や組織のビジョンに共感できているメンバーはやはり成長が早い。
そうした人財をまた採用したいと思うのと同時に、どうすれば仕事の意義や価値を伝えられるのか、採用活動を行いながら強く感じています。まだまだ不完全ではありますが、今季残り半年かけて、情熱をもって取り組んでゆこうと考えています。
幸い私の預かる部門には、当社の将来を担う優秀な人財が数多くいますし、私次第でまだまだ輝ける要素が沢山あります。これまで以上に彼らのビジョンと組織のビジョンをリンクさせて、仕事の価値を理解させ、求められているという実感を提供できるよう精進したいと思います。
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2008年、MLBでのルーキーイヤー以来8年連続となる年間200本安打を達成し、1901年にウィリー・キーラーが打ち立てた100年以上前のメジャー記録に並んだイチロー。この「200安打」は、1994年に日本で初めて達成して以来イチローの代名詞となり、彼自身も、ほかのどの数値目標よりも重要視していることで知られています。
安打数を目標にする野球選手は、イチローの登場までほぼ皆無であり、打率、本塁打、打点、盗塁といったチームの勝利に直結しやすい数値を目標に掲げるのが普通でしょう。ではなぜ安打数なのか、200安打なのか。
その理由（真意）について考えていくと、なるほど、イチローの目標設定や自己管理へのこだわりが見えてきました。「200安打」という目標設定には、「自己成長は厳しい環境に身を置くことでしか得られない」「失敗こそ成功への近道」という彼独特の哲学が込められているように思えるのです。
200本（安打数）を目標とすると、常に打席上ではトライすることになります。そして必然的に見極めることより打ちに出ることを優先するため四球が減ります。その分、凡打の数も人より多くなり、さらに高打率をキープするのが難しい環境になる。とにかくヒットを打ち続けるしかないのです。
「打率」というバットマンにとってもっともポピュラーな指標と比較してみると、その意味がよく分かります。
安打数と打率、結果を出すための決定的な違いは、以下の通りです。
・安打数…… ヒットを打たない限り数字を残せない
・打率 …… 凡打しなければ率は下がらない
打率を目標にした時点で、必然的に逃げの気持ち（四球や休養すること）が生まれ、果敢に打って出ることへのリスクを大きく感じてしまう。結果、安打数も打率も好結果が望めない。
逆に安打数は、常にトライし続けなければ積み重ねることができない。そこにはプラスのリスクだけが残り、失敗の中で自己発見を繰り返すことで自己成長が促されます。200という途方もない数字から成功の側面ばかりが目立ちますが、その裏側にある「失敗」にこそ、重要な意味があるわけです。
イチローは、日本時代7年連続首位打者に輝き、メジャーへ移籍以降も打率.350以上を3度記録。8年連続で.300以上の打率を残しています。平均打率も、全現役選手の中でカージナルスのプホルスに次ぐ数字となっています。イチローにとっては、打率を意識しないことこそが高打率をマークする秘訣というわけです。
このイチローの哲学を裏付ける言葉として、
以下のような発言あります。
「長く続く強い発見は、凡打をして、
その凡打の理由がわかったときなんです」
「多くのヒットを重ねるには、それよりはるかに多い
数の凡打を重ねなくてはいけない」
「表に出る数字じゃなくて、それよりにはるかに多い数の悔しさを
味わってきたことのほうが僕にとっては重い気がします」
凡打することの中から「強い自己発見」を得て、自らを成長に導くという考え方。これは凡打しないことを優先する「打率至上主義」からは生まれ得ない発想です。
こうした自己成長のための徹底したこだわりこそ、彼が成功し続けている大きな理由だと言えるのではないでしょうか。
また、200本ものヒットを放つためには、すべての試合に出続けなければなりません。つまり心身ともに徹底した自己管理がなければ届かない数字なのです。
厳しい環境に身を投じることで、自ら乗り越えるべき壁を作り、それを越え続けてさらなる高みへと自ら導いてゆく。
世界最高峰のメジャーリーグという世界で結果を出し続けるために自ら課した目標――、それが「200」という数字なのです。
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【技術の前に人ありき】
私の持説に「技術の前に人ありき」というものがある。「人」とは「感性」とも言い換えることができる。いくら論理的に構築されたノウハウや技術であっても、実践（ビジネス）の前では何の役にも立たないことが往々にしてあるのだ。逆に技術をアイディアにコンバートすることができれば、その先に「ヒットする絵」が見えてくる。ビル・ゲイツが成功した所由は、彼が優れた技術者であったこと以上に、その技術をビジネスにコンバートできる秀でた能力を持っていたことにあるのだ。
【感性をビジネスに応用する】
私は、クリエイター畑出身ということもあり特に「感性」や「感覚」を大事にする傾向にある。ただこの「感性」は当てずっぽうや勘などとは違う。そこが重要だ。それは取りも直さず、データや根拠をしっかりと抽出して「最終決断」を容易にさせる「感覚」のことである。
（1）情報社会においては取捨選択こそ成否を分ける
（2）先手を打つことがビジネスを成功に導く
（1）ビジネスに限った話ではないかもしれないが、膨大な情報の中から「正解」を導き出すのは並大抵のことではない。正解が分かっているならば誰も苦労はしないだろう。自社の商品が売れてゆく過程では、いくつもの選択肢（方法）が存在し、その中からもっとも確率の高いものを選別してゆかなければならない。そこで重要になるのは、選別を容易にさせる「感性」だ。それは経験の中で培われる「良質な情報」であり、常に蓄積してゆくものである。膨大な情報から、正しい情報を見極めるために日々アンテナを張っておく必要があるのだ。
（2）先手を打つことの重要性は、すべからく多くの経営者が理解しているところ。ではなぜ先手を打つことができないのか。成功するイメージ（感性）より、失敗するイメージ（理屈）が大きくなるからである。「ターゲット層と共感できるイメージ」をより多く持つことができるか、そしてそれを実行することができるか。例えば、これは恋愛などにも同じことが言える。2人の気持ちがシンクロした瞬間が最も上手くゆくタイミングである。少しでもタイミングがズレてしまえば、一気にバランスが崩れてしまう。人が関わる以上、ビジネスも人間心理の応用だと言えるのである。成功するタイミングを見極め、すぐに実行に移せるかどうか、だ。
メールマーケティングやWebにおける情報発信は、紙媒体や他のマスに比べて、軌道修正やスピードという面で非常に優れている。長期的な「感性」の実践場として、その利用価値はとりわけ高い。
それでは、また次回。
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