松岡 雄司（制作部コンテンツ編集課次長）
先鋭的なコンテンツ提案に定評のある、Webテキスト編集のプロフェッショナル
CM制作会社での販売促進・制作経験より、一般消費者の「ブレークポイント」掌握を得意とし、専門であるWebライティング・セールスコピーを活かした先鋭的かつ等身大のコンテンツ提案には定評がある。また薬事管理責任者の有資格者として、薬事法・景表法・健康増進法・医師法・特定商取引法といったビジネスコンプライアンスを踏まえたソリューションを提示している。
Webライティングコンテンツプランニング広告法規
3月11日の震災により被災された皆さまには心よりお見舞い申し上げます。また一日も早い被災地の復興と被災者のご健康をお祈り申し上げます。
かつてないほどの甚大な被害をもたらした震災から約20日。被災地は依然として過酷な状況が続いておりますが、当社を含む関東以西の企業では、節電を意識しながらも徐々に通常の企業活動に戻りつつあります。そんな私たちができる最大のこと。
それは、自粛はしても萎縮はせず、粛々と経済活動を行うこと。商品やサービスをどんどん売って、雇用を生み、経済活動に貢献していくこと。こういう時期だからこそ下を向かずによりいっそう元気に頑張っていきたいものです。
「人間の自己防衛本能は時として攻撃に転じる！」
さて今回は、震災時の流言・飛言（デマ）を通じて改めて感じた「人間の不安心理」について取り上げてみたいと思います。
今回の震災では、スピード感ある情報伝達メディアとしてインターネットが重宝されましたが、一方で流言や憶測情報が飛び交う場としても利用されたことは記憶に新しいところでしょう。デマに惑わされるな！といった特設サイトが次々に立ち上がったほどでした。
最初、この報道を聞いた時は、「この一大事に憶測情報を流すなんて、不届き者にもほどがある！」と感じたものでしたが、よくよく考えてみると、とても自然な行動だなと、妙に納得したのでした。
なるほど、一般的なコミュニケーションにおいてよくある「自己防衛本能の弊害」ではないか、と。つまりは、こういうことでした。
自己防衛本能の原則
1，正しい情報（事実情報）が分からない
2，つまり正確な判断基準が得られない
3，判断基準を持てないと不安になる
4，不安が解消されないと不安が助長される
5，不安が増大すると逃避したくなる
6，逃避できないと防御するために攻撃する
7，攻撃することで一定の事実を得て安心する
すべての人は安心を求め、不安から逃避したい。どうにも逃避できないシリアスな状況では、攻撃が最大の防御、という本能が働くわけです。
今回は二次被害として原発の放射漏れにより水素爆発が起こり自分の身にも危険が迫っているのではないか？ という明らかに悪い情報があったにもかかわらず、正しい情報が得られないという深刻な不安が広がりました。そうした状況において対処法も不明確であり精神的な逃避が難しかったため、流言・飛言（デマ）という攻撃に転じたと考えることができそうです。
これと同じようなことが日常のコミュニケーションのいたるところで起こっています。とりわけ会社組織は、逃避や攻撃という、自己防衛本能の弊害が起こりやすいのです。例えば、社内にこんな人はいないでしょうか。
・何度言っても指示待ちから抜け出せない社員
⇒主張するとどうなるか分からないという不安からの逃避
・同僚や上司の愚痴ばかり言っている社員
⇒コントロールできない状況＝不安を解消するための攻撃
・注意したことに対して逆切れする社員
⇒自分が責任を負わないとならないという不安を解消するための防衛本能
・事実ではなく推測情報ばかり吹聴する社員
⇒分からないものごとの基準を得ようとする防衛本能
程度の差こそあれこんな社員はどこの会社にも数人は居そうなものです。これらも基本的に「自己防衛本能」が影響していると考えれば合点がいきます。
人間にとってもっとも防衛しなければならない脅威とは？
それは「コントロールできない状態」「コントロールできない情報」「コントロールできない存在」です。つまり「よく分からないので判断できない状況」がもっともシリアスな脅威となります。それが自分にとって善であれ悪であれ関係ありません。善か悪かそれさえも分からないからコントロールできないわけです。
このような状態に陥らないためには、常に事実をベースにものごとを考えること。不安な状況にパニックせず、正しい情報＝事実を確認することで冷静な対処ができる。それがたとえ悪い情報であれ事実であることが明白であればそれなりのコントロール（判断・対処）ができ、過度に自己防衛本能を機能させずに済むでしょう。
★安心とは事実がわかっている状態。
★安心させるためには、事実を伝えること。
これは、自分自身、上司、部下、同僚、家族、恋人、お客様、そしてインターネット、すべてのコミュニケーションにおける原則。憶測情報を極力排除してあげることで大概のコミュニケーションは円滑になります。改めて肝に銘じておきたいものです。
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いよいよ明日から師走。2010年もあっという間に過ぎ去ろうとしています。そんな忙しい時期だからこそ、しっかりと一年を振り返る時間をつくり、培ったものをちゃんと自分に還元してあげることが大切です。そうした余裕が次を創るエネルギーの源泉になると信じています。
さて今回のコラムは、2010年当社が特に力を入れてきた「人材育成」について、社内研修や課内でのミーティング、月々の面談などを通じて気づいたことを備忘録として残しておきたいと思います。
・なぜ成長スピードが速い人と遅い人がいるのか？
・研修内容を実務に活かせる人と活かせない人の違いは？
・ひとつの考え方を応用できる人とできない人の違いは？
というようなことを、今年たくさん考えてきた気がします。
よくロールモデル（具体的な行動技術や行動事例を模倣・学習する対象となる人材）を見い出して、やりかたを真似る有用性が語られますよね。実際、このロールモデルを真似るという行為は、とても効率的であり、技術的な成長を促すには最高のやりかたと言えます。
ところが、やり方を真似てみたもののシチュエーションが異なると途端に結果を出せなくなる、カタチや見た目は似ているけれど、人の感情に訴えかけるエネルギーに歴然とした違いがある、過去の成功例に囚われて新しい発想ができないなど、なかなか思うように結果を出せない人が出てきます。
なぜそうなるのでしょうか？
そこには結果を出せない考え方の共通点があります。真似るプロセスの中での、【なぜ】の意識が足りず、本質を捉え切れていないのです。やりかたを真似る、技術を盗む方法（プロセス）の違いがそのまま成長スピードの差、結果の差になるんだと思います。
では、どのようなプロセスが必要なのでしょうか？
人の考え方には、大きく「Why型思考」と「What型思考」があり、この思考の違いが結果を左右します。「Why型思考」は、背景にあるもの、意識決定や発想の裏側にあるものを意識する考え方（プロセス）、「What型思考」は、表層上の技術や方法論、事象といったものをストレートに受け取る考え方（プロセス）です。
「どういう方法でやっているのか？」ではなく、「なぜそう考えたのか？」を追求する思考がないと本質を掴めないのと同時に結果を生み出すことができません。
なぜなら、結果を生む源泉になるのは、方法論そのものではなく、目的に合わせて、ある方法を選択し、組み合わせるという「考え方」や「思考」だからです。
例えば、上司が部下に対して厳しい言葉で指導していたとします。
「What型思考」だと、「厳しい言葉＝怒っている＝怖い」となり、「Why型思考」だと、「厳しい言葉＝その背景には部下を真剣に思う気持ちがある＝優しい・親身で信頼できる」となります。
前者の思考からは、「信頼に応えるためにはどうすればいいか」という考えは絶対に導き出せません。
会社が大きくなり、社員数が多くなると、What型思考（マニュアル思考）の人が増えると言われます。それは教える側にも問題があるのかもしれません。教える側は、やりかたを教えるほうが楽ですから。
本当に“楽”するために、そして自律的な組織にするためには労を惜しまず【なぜ】を意識し、意識させることが必要です。そうしたコミュニケーションが当たり前になったとき、組織レベルは上がったと言えるのかもしれません。
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貴社では、どんな基準で採用活動を行っているでしょうか？ もちろん時期にも職種にもよると思いますが、何か採用におけるポリシーを掲げているでしょうか？ というのも現在、採用活動真っ盛りの身として、もしくは採用後に現場を預かる立場として、採用プロセスや採用基準はすこぶる重要だと実感しているからです。
一貫して当社のキーワード、あるいはテーマとして掲げているのは、「共感」や「共鳴」といったものです。特別斬新なテーマでは無いかも知れませんが、長い間企業に貢献し続ける「人財」に共通するのは、自身のやりがいや使命感と組織で求められる役割や期待感が一致していること。特に中途採用時は「共感」こそが人材マッチングの最重要項目だと感じます。これは当社に限った話ではないのではないでしょうか。
応募者が持っている仕事観や価値観が、当社の理念やビジョンとどのようにリンクしているか、あるいはリンクする可能性を持っているか。そこに能力や情熱がプラスされるイメージ。簡単ではありますが、最終面接ではオリジナルの「共感シート」なるアンケートを実施することで、表向きではなかなか分かりづらい潜在的な共感力を引き出すことで必要な人材なのかどうかを判断しています。
また人事にすべて任せるのではなく、現場の担当者が採用に深く関わることもひとつのポリシーと言えるかも知れません。人事との共通認識が図れていないという悪い意味ではなく、「現場の担当者の意見を聞いてみたい」という応募者の心理を考えれば当然といえば当然のこと。なるべく当社のありのままの姿を応募者に伝え、入社後のイメージをリアルに持ってもらうことを心がけています。
少々話は飛びますが、最近の採用活動に際して、以前にも増して既存社員の「共感力」「共鳴力」について考えるようになりました。プレイングマネージャーが増え、縦割りの組織体制によって生産性を高めてゆくような場合、社員同士の、あるいは上司と部下との結節点がおのずと少なくなります。なぜならそのほうが業務効率がいいからです。
しかしながら、単に業務効率を求めるばかりでは、やがて徒労感が増し本来の仕事の意義をを見失ってしまう。そして確かにあった共感力も薄れてしまう。こうなると組織力は一気に低下してしまいます。各自が自分らしさを発揮しながら、会社に求められている役割を進んで全うできる組織はやはり強いし、そういった自身の存在意義や期待役割を感じながら、会社や組織のビジョンに共感できているメンバーはやはり成長が早い。
そうした人財をまた採用したいと思うのと同時に、どうすれば仕事の意義や価値を伝えられるのか、採用活動を行いながら強く感じています。まだまだ不完全ではありますが、今季残り半年かけて、情熱をもって取り組んでゆこうと考えています。
幸い私の預かる部門には、当社の将来を担う優秀な人財が数多くいますし、私次第でまだまだ輝ける要素が沢山あります。これまで以上に彼らのビジョンと組織のビジョンをリンクさせて、仕事の価値を理解させ、求められているという実感を提供できるよう精進したいと思います。
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私たちの部門は、主に文章やコピーを書く仕事しています。もちろん、クライアントであるお客様が喜ぶために、そしてお客様が提供する商品を手に取る人が喜ぶために。
言葉で人を動かす仕事は苦しくもあり楽しくもあります。例えばうちのライターたちの言葉を借りると、「趣味が仕事であり、仕事が趣味であり」。そう、文章を書くということは大変根気のいる作業で、書くことだけを目的にしていてはとてもやってゆけない仕事なのです。
私たちは中小・ベンチャー企業向けの事業を主軸としていることから、ありとあらゆる分野の原稿を手掛けています。おそらくこの仕事をしていなかったらお目にかかれないようなマニアックな商材を扱うことも少なくありません。彼らは、そんなところが面白いのだと言います。まったく知らなかった世界を深く知ることはライターの醍醐味なのです。
私自身はこんなことを思います。不況の影響もあって20世紀型の大量生産・消費の時代は影をひそめ、プロセスが結果を生むことを実感できる時代になりつつあります。野球に例えると単にヒットを多く打つのではなく、いかに美しいプロセスを経てヒットを重ねるのかということを。
つまり、ものを見る目は多様化し、表面の数字だけでは語られなくなって来たのです。私はそこに価値を見出します。根気を引き出す原動力です。
さて、当社には専属のライターがいます。Webメディアに特化したライターです。こうした専属のライターを自社で抱えるためには、当然ながら投資が必要です。そしてライターは、投資に見合った働きをするために常に感性をブラッシュアップしながら、企業の理念に基づいた想いを言葉にして発信し続ける必要があります。
専属ライターの意義はそこにあり、生産効率という側面だけでなく、先の例を用いるならば「美しいプロセス」が求められるのです。言葉や文章は、消費者に向けて商品・商材の素晴らしさを伝えるだけでなく、企業の想いやメッセージ、ひいては経営戦略さえも発信することができ、そのことによって企業のあり方に少なからず影響を与えることもできます。
社会との約束です。人と人を繋ぎ、企業と社会を繋ぐ担い手である当社のライターとまだ見ぬお客様の幸運な出会いがあればとても嬉しく思います。
■無料メールセミナーでWeb戦略を考える
https://www.web-consultants.jp/mailintoiu
軍人というのは、4つに分類できるそうです。
・有能な怠け者
これは指揮官に向いている。理由は主に2つ。1つは怠け者であるために、部下の力を遺憾なく発揮させることができるため。どうすれば自分が、さらには部隊が楽に勝利できるかを積極的に考えるためである。
・有能な働き者
これは参謀に向いている。 理由は勤勉であるためで、自ら考えまた実行しようとするので、部下を率いるよりは参謀として司令官を補佐する方がよいからである。あらゆる下準備を施すためでもある。
・無能な怠け者
これは連絡将校に向いている。もしくは下級兵士がよい。理由は自ら考え動こうとしないので、参謀や上官の命令どおりに動くためである。
・無能な働き者
これは処刑するしかない。理由は、働き者ではあるが無能であるために間違いに気づかず進んで実行してしまうから。間違いを拡大させてしまうためである。
出典: フリー百科事典 『ウィキペディア（Wikipedia）』
上記は、ドイツの軍人フォン・ゼークトの有名な組織論ですが、さすがに軍人さんだけあって、「無能な働き者は処刑せよ」と、少々刺激的な言葉が使われています。
とはいえ、これを額面どおり受け取って「自分は働き者のつもりでも無能かもしれない」とマイナスに考えてしまう人や「アイツは無能な働き者だからクビにしよう」などと考えてしまうような経営者はそれこそ本当に「無能」だと言えます。
私たちの場合は、こうした組織論にある言葉を「仕事に対する要領」や「企画力や創造力」などに置き考えてみるとよいでしょう。
誰だって少しずつ確実に仕事を覚えていけば仕事の精度があがり、スピードが身につきます。たとえそれが「無能な怠け者」だとしても。「処刑」されてもやむなし、そう自分で思い込まない限りは。
こうした組織論は、会社組織の中でどう自分を活かせばよいのか、また改善するべき点はどこにあるのか、あるいは人を評価する際、他人からの評価を考える際の指標として参考になるのではないでしょうか。
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