木村 裕紀（代表取締役社長）
顧客と共存共栄のパートナーシップを構築する株式会社フリーセル・CEO
株式会社フリーセルCEO。経営ビジョン・事業ビジョンの策定からビジョン達成のための戦略構築、その戦略をスピーディに実行するためのリーダー育成、組織構築、組織全体でのマーケティング活動の推進において突出した手腕を発揮。中小・ベンチャー企業向けのWebコンサルティングを考案し、自社の個（Webコンサルタント）と組織を鍛え上げることで顧客と共存共栄のパートナーシップを築くことに力を注いでいる。
事業ビジョン策定組織構築経営戦略策定
こんにちは
前回テーマの続きで2回目のコラムを記載したいと思います。
市況が悪い中でどのような経営をしていけば自社の将来への投資コストを捻出できるかを自社事例を用いながらお話いたします。
結論から申し上げると、
財務、税務以外の経営管理用の管理会計指標をもっているかどうか！？
が大変重要です。
どういうことかと申し上げると、会計を税務申告のためと考えて税理士の先生に一任してしまいますと、このような市況の局面で攻めの支出を進めてくる税理士の先生は少数派だと思います。
なぜなら税理士の先生は顧問先企業の経営者ではなく、あくまで外部の顧問として会社の資産保全、税務申告をサポートするのが中心軸のお仕事であり、投資に対しての意思決定、リスクテークは経営者以外に判断が出来ません。
外部環境全体が悲観的になっているなかで自社が楽観的かつ戦略的に自信を持って次の一手に投資するためには、根拠となる、リスクが読める経営管理をしている必要があります。
そこで重要だと思い、お勧めしたい管理会計指標をご紹介いたします。
経営安全率 損益分岐点を意識した経営
売上?売上変動費（変動原価）＝限界利益
限界利益?固定費（売上増減に左右されない固定費用）＝経常利益
経営安全率＝経常利益÷限界利益
月次で毎月15日くらまでに前月の経営安全率が分かるような経営をすると不必要に悲観的にならずにすむと思います。
これが分かることでどれだけ売上が落ちたら赤字に転落するのかが分かり、売上を上げることで固定費を吸収して安全率はどんどん高くなっていきます。
またこの指標が分かることで売上を上げるために自社でどれだけの広告宣伝費が使えるかを冷静に意思決定できると考えます。
シンプルですが、
１、売上を上げること
２、売上変動原価のコスト圧縮、コスト効率を高めること
３、固定費（販売管理費）を圧縮すること
４、その中で投資余力のある資金を自社の媒体価値向上、売上向上のための広告宣伝に使いやはり売上をあげること
５、残りの資金を内部留保すること
ということで市況が悪いだけで思考停止して１のために必要な４の取り組みをSTOPしてしまうことは中長期的にみるとよくないことだと考えます。
また売上を高めるためにUSPの重要性を本気で考え抜く意味でも、このような時期はピンチとチャンスが表裏一体であると思います。
またネット広告の運用指標でCPAであるとかCPOであるとかの1件の問い合わせ、オーダーに対してのコストトレンド指標をつかめるような運用をしておりますと、売上変動販売管理費といった形でいくら広告をすればどれくらいのリターンが出てくるかもある程度予想できるようなWeb戦略ができると思います。
ということで我々のようなWebコンサルタントが客観的にお手伝いできることも多い時期であるかと考えますので、お問合せやビジョンなどお聞かせいただければと思います。
それではありがとうございました。
平成20年12月22日 木村 裕紀
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こんにちは
今回と次回はタイトルのテーマで私なりの考え方をお話していきたいと思います。
まずは12月5日の日経新聞の記事から
広告費、今年度8,2%減
08年度の媒体別広告費は
新聞が前年比16,5%減
テレビが7,0%減
となるなど主要4媒体の落ち込みが顕著で4媒体合計は9,8%減、4媒体以外も7,0%減る。
このような記事を読み、感情で理解をしていくと悲観的になって自社の広告コスト、自社媒体投資コストをカットする必要がない企業まで引き締めに入り、悲観的な市場感情により、なお落ち込みがでてくると思います。
株式相場、市況、景況感、など多くの変数が絡みあって動きがでるものは本質的な実体の原因と、多くの参加者の感情という変数により、急騰によるバブル、暴落による不況と大きな振り子のように繰り返しを続けてきていると思います。
ただ振り子である以上、2008年12月現在として世界経済の状態は非常に厳しいですが、これが継続してずっと厳しいことはありえないのは当然歴史が証明しております。
＊今回は少し長そうな気はしますし、物質至上主義から精神と大きな歴史転換要素もあり予測が困難な点もありますが、
よって厳しい実体経済の中で、多くの企業が広告コスト、社員教育・研修費といった販売管理費の削減を進めたり、設備投資を手控えたりする中で、自社の状態が悪いわけではないのに必要以上に悲観的になって必要な投資を控えることは非常に損失であると思います。
・ピンチはチャンス
・逆境の中にこそブレークスルーの機会が息を潜めて隠れている
外部環境全体が悲観的になっているなかで自社が楽観的かつ戦略的に次の一手に投資ができていれば、周囲の競争相手が少ないだけに、好況が来た時に不況期に如何に戦略的投資をしたのかが大きな差になってくると考えます。
全体の市場感情に流されずに、180度逆の発想で自社を考え抜いてみる。
どこにチャンスがあるか！？
どこにロスがあるのか！？
ライバル社に対しての優位性を築ける自社の弱みの克服
現存の強みを2,3年の中期単位で最高に競争力を高めるために何が必要か！？
なので不況の時期に考えなければならないことは、
１、不必要なコストの棚卸し、見極めとリストラ（再構築、再編成）による自己資本の充実
２、外部環境が想定内のときには考え抜ききれない自社の競争優位に繋がる戦略全般の考案
３、２の中長期戦略実行のための戦略的投資の実施
もちろん実体経済の悪化を背景に広告の競争優位が高まってもROIが悪化してしまう場合は無理に広告をする必要は
ないと思います。
しかしそれで思考をSTOPしてしまうのではなく、自社の中長期戦略を考え抜き、フレームワークで分析し、経営ボードメンバー、社外の声、顧客の声などを総合的に分析してみることでぶれない戦略の絵をイメージすることができれば、ゆくゆく
景況感が良くなったときのための自社媒体、システムに投資をすることなどは、一考と実行の価値があるものだと思います。
他社が動きを手控えている深夜に明け方からの準備をしておく
戦国時代さながらですが、厳しい情勢の中でビジネスを拡大していくために必要な考え方であると思います。
次回はそのためにどのような指標で経営をしていけば投資コストを捻出できるか、売上変動販売管理費という経営者にとって嬉しい広告投資の仕方などをお話できればと思います。
余談で恐縮ですが、私も最近感情や気分が悲しくなるようなことがあり、イマイチな気分を180度逆にするために明るい柄の派手なネクタイを敢えてしてます。
そうすると不思議と気分も直ってきてそれだけでポジティブになったりします。
前向きに不況と向き合って不況に負けない会社にしていきたいですね！
それでは長くなって参りましたので、また続きは次回12月20日までに記載いたします。
ありがとうございました。
平成20年12月9日 木村 裕紀
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